|
منتدى افكار و مشاريع رجال و سيدات الاعمال مشاريع تجاريه , مشاريع صغيره , فكره مشروع ناجح , وتبادل الخبرات التجاريه |
|
LinkBack | أدوات الموضوع | انواع عرض الموضوع |
#1
|
||
|
||
كيف حقق أعظم القادة الإداريين المعاصرين مشروع المستحيل؟
وكيف يمكن استخلاص العبر والنتائج منتجارب أهم 25 رجل أعمال مختلفة في الظروف والمكان والصفات الشخصيةوالاجتماعية. وهل يمكن الحديث حقاً عن »نخبة القادة الإداريين« ووجود قواسممشتركة بين هذه الشريحة غير المتجانسة التي أثرت في تاريخ البشر الاقتصادي على مدارربع القرنالأخير؟ يقدمكتاب »نخبة القادة الإداريين« الصادر عن دار »وارتون سكول« للنشر الذي تولت ترجمتهالدار العربية للعلوم إجابات مذهلة عن فلسفة القيادات الإدارية المعاصرة في وقتناالحاضر التي استطاعت الانتقال بواقعها الشخصي من الصفر السلبي إلى قمة الإنجازالإيجابي بفضل الإرادة المتحدية والقدرة على التكيف مع قواعد اللعبة المتغيرةوالحقائق الجديدة في الأسواق. في يونيو من العام 2000، تحدث جون بوغل،مؤسس فانغارد غروب والمسؤول التنفيذي السابق فيها، عن القيادة في مدرسة وارتونالتابعة لجامعة بنسلفانيا. وفي ما كانت مجموعة متعطشة من المديرينيستمعون إلى الرجل الذي روج لمبدأ الاستثمار المعتمد على المؤشرات والذي حول فيتلك الأثناء فانغارد غروب إلى شركة تدير أكثر من 550 مليار دولار من (الموجودات Assets) ختم بوغل خطابه بالاقتباس عن جايمس نوريس، أحد مديري فانغارد، الذيكتب: »في حين أن دراسة ما يكون القائد قد تكشف عن بعض الأمور، فإن بحثك الهادف إلىفهم صيغة للقيادة من نوع ما، يمكن أن ينتهي بك إلى الإصابة بالإحباط. فالأمر أشبه بدراسة مايكل أنجلو أو شيكسبير: يمكنك التقليد، والمحاكاة،والتقمص، لكنك لن تجد بكل بساطة صيغة لوصل النقاط لدافيد، أحد أعمال مايكل أنجلو،أو هاملت، إحدى مسرحيات شيكسبير. وأنا أفترض، بعد كل ما قيل وفعل، بأن الأمر يتلخصبما يلي: »الناس قادة لأنهم اختاروا قيادة الآخرين«. يمكن تعريف جوهرالقيادة ببساطة بأنه: مسألة اختيار وإصرار. لكن الصحيح أيضاً أنه لا يوجد قائدانمتشابهان في كل الصفات. فقد جمع غاندي وتشرشل الملايين خلفهما، لكن ليس بالطريقةذاتها ولا للأسباب نفسها. في عالم الأعمال، ربما تشترك طريقة قيادة جون بوغللفانغارد في شيء من صفاتها مع طريقة وارن بوفيت في إدارته لبير كشاير هاثاواي، لكنالفوارق بينهما كبيرة أيضاً بالرغم من أنهما تطورتا على نطاق واسع في عالم »الاستثمار«. كما أن أندي غروف وبيل غيتس هما رئيسان لشركتين تبيعانالتكنولوجيا المتقدمة وتسيطران على الأسواق التي تعملان فيها لكن في حين ترعرعغيتس بوصفه الابن المدلل لمحام ثري، نجد أن غروف، أمضى أعوامه الأولى وهو يعاني منالشدائد في هنغاريا الستالينية. وانعكست خلفياتهما المتباينة جداً في نهجيهما فيالقيادة. وإذا كان ذلك صحيحاً، فإن الأشخاص الذين يحتارون ويصرون علىأن يصبحوا قادة مهنيين مؤثرين، يمكنهم الاستفادة من مراقبة القادة الآخرين واستخدامملاحظاتهم في اكتشاف أسلوبهم الخاص في القيادة وتعزيزه. وليس الهدف من دراسة سيرالقادة المهنيين الآخرين تقليدهم في صفاتهم بقدر ما هو اكتشاف تلك السمات التي تجدلها صدى مع سمات الباحث، وبالتالي رعايتها من أجل زيادة مهاراتهوقدراته القيادية. فالقادة يصنعون ولا يولدون. واكتشاف سمات القيادة يمكن أن يساعدالناس في زيادة تأثيرهم في المحيط الذي يعملون فيه. صحيح أن من يقوم بذلك قد لايصبح ماري كاري آش أو جاك ويلش آخر، لكن احتمالات تحوله إلى قائد أفضل تصبح أكثرمنها لو لم يمتلك تلك المعرفة. وكتاب »نخبة القادة الإداريين«: ما الذييمكنك تعلمه من رجال الأعمال الخمسة والعشرين الأول في زماننا«، يعتمد على هذهالمقدمة. إنه حصيلة التعاون بين نايتلي بيزنس ريبورت، البرنامج المهني اليومي الذييحظى بأكبر عدد من المشاهدين لشاشات التلفاز الأميركية، والمجلة التي تحلل وتبحث فيالقضايا المهنية على الإنترنت، والتي تصدرها كلية وارتون التابعة لجامعةبنسيلفانيا. وللاحتفال بالذكرى السنوية الخامسة والعشرين للنايتليبيزنس ريبورت التي صادفت في يناير 2004، عملت وارتوت والنايتلي معاً على تحديدالقادة المهنيين الخمسة والعشرين الأكثر تأثيراً في السنوات الخمس والعشرينالماضية. ورشح مشاهدو برنامج النايتلي بيزنس ريبورت أكثر من 700 رجلأعمال من مختلف أنحاء العالم، ومن بين هؤلاء، اختارت لجنة مؤلفة من ستة حكام منوارتون القادة الخمسة والعشرين. والفائزون هم ماري كاي، مؤسسة شركةماري كاي، وجيف بيزونس، المسؤول التنفيذي الرئيسي في أمازون دوت كوم، وجون بوغل،مؤسس فانغارد غروب، وريتشارد برانسون، المسؤول التنفيذي الرئيسي في فيرجن غروب،ووارن بوفيت، المسؤول التنفيذي الرئيسي في بر كشاير هاثواي، وجايمس بيورك، المسؤولالتنفيذي الرئيسي في شركة جونسون أند جونسون، ومايكل ديل، المسؤول التنفيذي الرئيسيفي مؤسسة ديل، وبيتر دروكر المعلم والمؤلف، ووليام غيتس ، رئيس مجلسإدارة مايكروسوفت، ووليام جورج، المسؤول التنفيذي السابق في ميدترونيك، ولويسغيرستنر، المسؤول التنفيذي الرئيسي السابق في أي بي إم، وألان غرينسبان، رئيسالاحتياطي الفيدرالي الأميركي، وأندي غروف، رئيس إنتل، ولي أيكوكا، المسؤولالتنفيذي الرئيسي السابق لكرايسلر، وستيفن جوبس، المسؤول التنفيذي الرئيسي لأبلكومبيوتر، وهيربرت كيلهر، رئيس ساوث وست إيرلاينز، وبيتر لينش، المديرالسابق لفيداليتيز ميلغان فاند، وشارلز شواب كورب وفردريك سميث، المسؤول التنفيذيالرئيسي لفيدرال إكسبريس، وجورج سوروس، مؤسس ذي أوبن سوسياتي إنستتيوت ورئيسة، وتدترنر، مؤسس السي إن إن، وسام والتون، مؤسس وال مارت، وجاك ويلش، المسؤولالتنفيذي الرئيسي في جنرال إلكتريك، وأوبرا وينفراي، رئيس مجموعة شركات هاربو،ومحمد يونس، مؤسس بنك غرامين. للتوصل إلى هذه اللائحة من بين المئات منالمرشحين، بحثت هيئة وارتون عن القادة المهنيين الذين ابتكروا أفكاراً جديدةومربحة،. وبحثت عن الأشخاص الذين كان لهم تأثير في العالم السياسي أو المدني، أو فيالتغير الاجتماعي للعالم التجاري/ الاقتصادي، وأوجدوا فرصاً تجارية جديدة أواستغلوا فرصاً متوفرة إلى أقصى حد، وأثروا أو أحدثوا تغيراً جذرياً في شركة أوصناعة، أو ألهموا الآخرين وحولوهم. ضمت الهيئة مايكل يوسيم، مدير مركزالقيادة وإدارة التغيير، وبيتر كابيلي، مدير مركز البحوث الإنسانية، وراقي أميت،مدير برنامج جورجن للبحوث في شؤون تنظيم العمل، وباربرا كان، نائبة عميد قسم الطلبةغير الخريجين في وارتون، وروبرت ميتلشتاد، النائب السابق لعميد ومدير معهد أريستيللتعليم الإداري (وهو الآن عميد كلية كاري للتجارة في جامعة ولاية أريزونا) ووموكولباندايا المحرر ومدير Knowledge@Wharton. أندي غروف: الأفضل من بينالأوائل طلبت نايتلي بيزنس ريبورت من هيئة وارتون انتقاء أكثر القادةتأثيراً من بين هؤلاء القادة الخمسة والعشرين. وكان هذا الشرف من نصيب أندي غروف منشركة إنتل. ولكي نفهم السبب، علينا أولاً الإشارة إلى ما يلي: عندما حصل غروف علىشهادة الدكتوراه من جامعة كاليفورنيا، بيركلي، في العام 1963، كان مرشحاً حلماًلمجندي الأعضاء الجدد في الشركات كان أمامه عدد من خيارات العمل، وربما كان أفضلهاخيار العمل لدى مختبرات بيل، التي كانت آنذاك قبلة الباحثين في فيزياء الأجسامالصلبة. غير أن غروف سلك طريقاً آخر. فبدلاً من أن يكون الرئيس فيمختبرات بيل، انضم إلى فيرشايلد سيمي كونداكتور، إحدى الشركات الصاعدة التابعة لوستكوست حيث عمل تحت إدارة الأسطورة غولدن موور الذي ترأس عمليات البحوث في الشركة. وكان ذلك مثالاً مبكراً على التفكير المنفتح الذي عبر عنه غروف الذي غادر فيرشايلدموور وآخرين ليؤسسوا معاً شركة إنتل. وبعد أن خلف موور كمسؤول تنفيذيرئيسي في إنتل في العام 1987، قام غروف بخطوات أخرى تجنب فيها المنطق التقليدي والتي ربما تجلت أثناء حملة »إنتل إنسايد« في فترة التسعينات. في تلك الفترة، كانتالشركات المصنعة للتجهيزات، مثل آي بي إم، أو الشركات المصنعةللبرمجيات، مثل مايكروسوفت صاحبة أشهر الماركات في صناعة الحواسيب. وبالرغم من أنإنتل كانت تزود أكثر من 80% من الحواسيب في العالم بالمعالجات الصفرية، فبالكادكانت معروفة خارج نطاق حفنة صغيرة من العاملين في هذه الصناعة. وبعد أنعزم على تغيير هذا التصور الضيق، قاد غروف شركة إنتل في حملة هجومية لتسويق اسمالشركة بحيث أصبح اسماً مألوفاً بنهاية ذلك العقد. واليوم، وبعد أن أصبحت منتجاتهاتلعب دوراً يتزايد أهمية في ربط اقتصاد شبكي عالمي، برزت إنتل كواحدة من كبرى شركاتالتكنولوجيا في العالم، حيث حققت في العام 2003 عائدات فاقت 30 مليار دولار. وكانت إدارة غروف لشركة إنتل، التي تميزت على الدوام بالتفكير غيرالتقليدي، وسعة المخيلة والنزاهة، مفيدة في تسميته القائد المهني الأكثر تأثيراً فيالسنوات الخمس والعشرين الماضية. وفي هذا الصدد، قال غروف لسوزي غريب، المساعدة فيتقديم برنامج نايتلي بيزنس ريبورت »لقد تشابكت حياتي مع إنتل. وأكبر منجزاتي التيأفخر بها، مساهمتي في إنشاء شركة ساعدت في وضع مليار حاسوب في أيدي الناس«. التعلم من القادة وبالإضافة إلى تحديد هؤلاء الأفراد كقادةمؤثرين، ناقش حكام وارتون أوجه شخصياتهم التي أسهمت في نجاحهم. في حالة غروف علىسبيل المثال، كان انفتاحه على الأفكار غير التقليدية عاملاً حاسماً. غير أنه لكل منهؤلاء القادة سمات يمكن للآخرين التعلم منها. ولندرس حالة وارن بوفيت،الذي يصفه مايكل يوسيم بأنه »رجل كل المواسم« واستناداً إلى يوسيم، فإن بوفيت لميكن »مستثمراً غير عادي« حقق عوائد ضخمة للمستثمرين في بركشاير هاثواي وحسب، بلوكان ناجحاً جداً كمسؤول تنفيذي فعال في سالومون برذرز، حيث ساعد في إعادة الثقةبمؤسسة وال ستريت عندما كانت تواجه أزمة إدارية حادة. في تلك الأيام،يقول يوسيم، »أصبح بوفيت ضمير الشركة، بإظهاره حكمة عظيمة في مناقشة الموضوعاتالمثيرة للخلاف مثل خيارات تسعير الأسهم«، وبعبارة أخرى، بالإضافة إلى كونه نابغةفي تحديد فرص الاستثمار الجيدة، ينبع تأثير بوفيت من مكانته الأخلاقية ونزاهته. وعلى إثر الفضائح المتعلقة بالحسابات وسوء الإدارة والتي هزت الشركات الأميركية فيالسنين القليلة الماضية، بات من الصعب عدم المبالغة في التأكيد على أهمية الأخلاقكأحد عوامل القيادة. وعلى غرار بوفيت، يعود تأثير بوغل إلى تحقيقه قيمةكبيرة للمستثمرين من خلال نهج مختلف بالكامل. ولطالما جادل المسؤول التنفيذيالرئيسي السابق في فانغارد غروب بأن »امتلاك سوق الأسهم بكامله بكلفة متدنية جداًهو استراتيجية الاستثمار النهائية«. قاده هذا الاعتقاد إلى إطلاقفانغارد غروب في العام 1975. كان بوغل رائداً في طرحه فكرة التمويل اعتماداً علىالمؤشرات وفي المساعدة في الترويج لها والتي أبقت التكاليف متدنية للغايةبالنسبة إلى المستثمرين. يقول بيتر كابيلي »أحد الأسباب التي جعلت بوغل في هذهاللائحة، ذلك التأثير الهائل الذي كان له على الشخص العادي«. ومقاربةسام ولتون لعملاء وال مارت كانت مشابهة، وفقاً لروبرت ميتلشتاد. فالهدف المتمثلفي جعل مجموعة واسعة من المنتجات متوفرة للناس العاديين بأدنى سعر ممكن مكنه منتحويل شركة تبيع بالتجزئة من مؤسسة تملك متجراً واحداً إلى شركة عملاقة تصنف الآنعلى أنها الرقم 1 وفقاً لفورتشن 500. يقول ميتلشتاد »يتمثل إرث والتون في أن شخصاًوحيداً أمكنه إحداث فارق هائل في إحدى الصناعات. وهذا الأمر لا يحدثبين ليلة وضحاها، وخصوصاً في صناعة البيع بالتجزئة، لكنه يمكن أن يحدث على امتدادسحابة من السنين. كان والتون يؤمن بتوصيل أكبر قيمة لعملائه بأسعار متدنية«. حققت قيادة جاك ويلش قيمة كبيرة لحاملي أسهم جنرال إلكتريك. فمن ناحية،استناداً إلى يوسيم، عرف سعر سهم جنرال إلكتريك زيادة بلغت أربعين ضعفاً في فترةشغل ويلش للمنصب، بحيث تجاوز باستمرار معايير 500 S&P. غير ان أبرز نقاط قوته،كما يقول يوسيم، اكتشافه للقادة الآخرين ورعايتهم. وغالباً ما كان يقولانه لا يعرف كيف يصنع المحركات النفاثة أو انتاج البرامج التلفزيونية المسائية التيتعرض يوم الثلاثاء على أن بي سي، الشركة التابعة لجنرال الكتريك، لكنه يعرف ينتقيالأشخاص ذوي القدرات القيادية، وكيف يوفر لهم الموارد لكي يحققوا أهدافهم، والتخلصمنهم ان لم يتمكنوا من ذلك. والنتيجة هي أن ويلش بنى أفضل الفرق القيادية علىالإطلاق«. ويلاحظ ميتلشتاد ان بناء الفرق يعد من سجايا غايتس كقائد. رأى غايتس قدرة الحواسيب الشخصية على تحويل العالم، فحول مايكروسوفت إلى محطة توليدللبرمجيات. كما انه واحد من المنظمين النادرين الذين توسعت إمكاناتهم للتماشي معنمو المؤسسات التي يديرونها. يقول ميتلشتاد »هناك القليل جداً منالأشخاص الذين بدأوا كمنظمين للعمل وقادوا شركاتهم التي نمت وبلغت حجماً كبيراً«. في حالة غايتس، كانت لديه رؤية حول تجنيد الناس ثم السماح لهم بخدمة الشركة »بطريقةلا يقدر معظم منظمي العمل على القيام بها«. إن كل قائد في اللائحة يوفردروساً مشابهة في القيادة. وفي حين ان أسماء معظم هؤلاء القادة معروفة، لكن القليلمنهم لا يحظى بشهرة واسعة أو أنه لم يعد يظهر إلى العلن. وعلى سبيلالمثال، فإن جايمس بيورك كان المسؤول التنفيذي الرئيسي لجونسون أند جونسون عندماواجهت الشركة أزمة التيلينول المعروفة في العام 1982، حيث توفي سبعة أشخاص بعدتناولهم المسكنات التي تنتجها الشركة، واتضح فيما بعد ان شخصاً ما دس الزرنيخ فيتلك الحبوب بنية القتل. وطريقة تعامل بيورك مع تلك الأزمة أصبحت حالةمألوفة لدى العديد من الشركات التي تواجه أزمات. وبيل جورج، المسؤول التنفيذيالرئيسي في ميدترونيك ألف منذ مدة وجيزة كتاباً عن القيادة التي يعتمد عليها والتيتستلهم من تجاربه. ويعتبر يونس، مؤسس غرامين بنك في بنغلادش، رائداً فيحقل التمويل الجزئي، بتوفيره قروضاً بمبالغ تصل إلى 10 دولارات للأشخاص المعوزين. وابتكاره الرائع كان في اكتشافه ان الإقراض يمكن فصله عن الضمانات ويبقى في الوقتذاته الأساس لعمليات التمويل السليمة. وقد انتشرت برامج القروض الصغيرة التي تحاكيبرنامج غرامين في أكثر من 100 دولة. ومن بين القادة الخمسة والعشرينالذين ذكرت سيرهم في هذا الكتاب، توفي اثنان سام والتون في العام 1992 وماري كايآش في العام 2001. وقد تم إجراء مقابلات مع خمسة عشر قائداً من بين الثلاثةوالعشرين الذين بقوا على قيد الحياة، بمن فيهم جيف بزوس، وجون بوغل، وجايمس بيورك،ومايكل ديل، ووليام جورج، ولويس غيرستنر، ولي أيكوكا، وهيرب كيلهر، وأندرو غروف، وبيتر لينش، وتشارلز شواب، وفريد سميث، وتد ترنر، وجاك ولش، ومحمديونس، بالإضافة إلى ابن ماري كاي آش، ريتشارد روجرز. فيما تعذر التحدث إلى ريتشاردبرانسون، ووارن بوفيت، وبيتر دروكر، وبيل غيتس. وألان غرينسبان، وستيفجوبس، وجورج سوروس، وأوبرا وينفري. ولكي نحصل على المعلومات المتعلقة بهؤلاءالقادة، اعتمدنا على الكتب التي كتبت عنهم أو كتبوها بأنفسهم، وعلى الخطاباتوالمقابلات، وعلى المقالات التي نشرت عنهم في الصحف والمجلات. ويسعىالكتاب إلى استكشاف موضوع القيادة في عشرة فصول. نلقي في الفصل الأول نظرة عن قربعلى نهج غروف في القيادة ونناقش السمات التي ساعدته وإنتل على النجاح. وهو يتضمنجدولاً زمنياً بمحطات غروف في الحياة ويناقش أكبر التحديات التي واجهها في حياتهالمهنية أزمة العيوب التي ظهرت في بانتيوم وكيف تعامل معها. وتوفرالفصول الثمانية التالية مقدمات موجزة عن كافة القادة من خلال سرد تسلسلات زمنيةقصيرة تغطي نقاط التحول أو المعالم الرئيسية في حياة كل منهم. يترافق هذا السرد معمقالات تصف تحدياً كبيراً في الحياة المهنية لكل منهم وكيفية تعامله معه. والشيء المدهش في هذه التحديات هو تنوعها الكبير. فعلى سبيل المثال،كان التحدي الذي واجهه كيلهر يتعلق بالإقلاع بخطوط طيران ساوث وست من الأرض بالمعنى الحرفي للكلمة. والتحدي الذي واجهه غيتس كان في التعامل مع المنظمات علىجانبي الأطلسي لكي يتسنى لمايكروسوفت متابعة نموها. وكان على آش حفز قوة مبيعات تعدبالآلاف. واستخدم والتون استراتيجية للتسعير كما يستخدم لاعب الشيشسيفه لإبقاء منافسه الرئيسي في وضعية الدفاع عن النفس. وكان على جوبس التنافس معمنافس كبير آي بي أم التي كانت تهدد بدفع شركة أبل كومبيوترز حديثة العهد إلىالإفلاس. السمات الثماني للقيادة الخالدة هناك ثماني سماتأو صفات مكنت خمسة وعشرين فرداً من التغلب على التحديات، ومكنت كلاً منهم من تعزيزأسلوب قيادته الخاص، وهي: بناء ثقافة مشتركة قوية. قولالحقيقة. العثور على الأسواق التي لا تحظى بالخدمة الكافية وتزويدهابالمنتجات. »رؤية ما هو غير مرئي« بمعنى تحديدها الفائزينالمحتملين أو الميول الضعيفة قبل قيام منافسيهم أو عملائهم بذلك. استخدام السعر في إيجاد ميزة تنافسية. إدارة وبناء سمعة منظمةالقيادة (والتي قد تكون في بعض الحالات اسم المنظمة نفسها). قابليةالتعلم بسرعة. إدارة المخاطر. وليس في القادة من تحلىبكل هذه السمات. ولو كان ذلك من مقتضيات القيادة، لما كان وجد في العالم قادةأصلاً. وفي الوقت نفسه، نجد ان سمة واحدة لا تكفي لضمان قيادة تدوم طويلاً. فقدينجح قائد يتحلى بواحدة من هذه السمات لفترة قصيرة، لكن هذا النجاح لن يدوم ما لمتتوفر صفات أخرى تبقي العجلة دائرة. ما هي تركيبات السمات الأكثرفعالية؟ قد لا يكون من السهل الإجابة عن هذا السؤال: فالتركيبات متنوعة بقدر تنوعالقادة، وهذا ما جعل كل القادة الخمسة والعشرين مختلفين عن بعضهم كل الاختلاف. فما يجعل مايكل ديل أو جيف بيزوس ناجحاً في صناعته يختلف عن الذي يجعلبيتر لينش أو أوبرا وينفري ينمو في صناعته. وفي هذه الحقيقة بالذات يكمن السببالرئيسي للتفاؤل: فإذا كان من الممكن وجود عدد لا يحصى من التركيبات المحتملة، فهذايعني أنه ينبغي أن يجد كل قارئ لهذا الكتاب في نفسه القليل من الصفات على الأقل،والتي إن رعاها، يمكن ان تؤول إلى أسلوب قيادة أكثر فعالية. وبالمختصر، هناك أمللكل واحد منا في أن يصبح قائداً ناجحاً. ومع ذلك، إذا كانت توجد سمةيشترك فيها جميع القادة، فهذا يدل على الثبات. وبخلاف من يوصفون بالمديرينالمتسلسلين الذين ينهون أعمالهم مع شركاتهم بعد بضع سنين ويشرعون في مغامراتهمالتالية، كان لهؤلاء القادة رؤية بعيدة المدى. كانوا على استعدادلقيادة شركاتهم في أوقات الشدة والرخاء. هذا الاستعداد للعمل بجد والبقاء في اللعبةحتى بلوغ الهدف انعكس في نجاح مؤسساتهم وفي دوام تأثيرهم الخاص كقادة. عندما سئل غروف عن سبب عدم تركه لإنتل وتأسيس شركة أخرى، أجاب »إنتلمثل النهر. إنه يتغير كل يوم، ووراء كل انعطاف، توجد بداية جديدة، تحد جديد. لايمكنني التفكير في أي مكان آخر كنت أتمنى لو انني عملت فيه«. |
#2
|
||
|
||
رد: كيف حقق أعظم القادة الإداريين المعاصرين مشروع المستحيل؟
مشكور علي هذا النجهود
|
#3
|
||
|
||
صناعة القادة واالاستثمار القوي في شركة برتفليو استلام الارباح عن طريق شركة برتفليو
بسم الله الرحمن الرحيم |
مواقع النشر (المفضلة) |
الكلمات الدلالية (Tags) |
مشروع, أعظم, المستحيل؟, المعاصرين, الإداريين, القادة, خقق, كيف |
أدوات الموضوع | |
انواع عرض الموضوع | |
|
المواضيع المتشابهه | ||||
الموضوع | كاتب الموضوع | المنتدى | مشاركات | آخر مشاركة |
مشروع العمر مشروع حفظ القرآن الكريم | algantel_M | النصح و التوعيه | 3 | September 6, 2011 12:51 PM |
كتاب أشهر القادة السياسين من يوليوس قيصر الي جمال عبد الناصر - تركي ضاهر | advocate | كتب السياسة و العلاقات الدوليه | 18 | November 10, 2009 07:35 PM |
رجل المستحيل | love wolrd | مجلة الرجل | 0 | July 19, 2008 02:11 PM |