فيسبوك تويتر RSS



العودة   مجلة الإبتسامة > تقنيات السعادة الشخصية و التفوق البشري > علم الإدارة والاتصال و إدارة التسويق و المبيعات

علم الإدارة والاتصال و إدارة التسويق و المبيعات علم الادارة الحديث, كيف تطور نفسك في عملك, كيف تصبح ناجحاً في شركتك , كيف تكون قائداً ومتحمساً في وظيفتك



إضافة رد
 
LinkBack أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
  #1  
قديم December 14, 2009, 05:55 PM
 
Shade نظام تويوتا الإنتاجي

نظام تويوتا الإنتاجي

نظام تويوتا الإنتاجي
لماذا هو إنجاز لدى البعض وإعجاز لدى آخرين؟!

الأستاذ جاسون بوركيت – مدرّس برنامج المحاسبة بجامعة ساوث فلوريدا
(تلخيصاً لمقالة الأستاذين سبيرز وبوين من جامعة هارفارد)


إيماناً منّا بأنّ الإدارة مثلّث لا يقوم إلاّ بكلّ أضلاعه من ثقافة وممارسات ونظريات، فإنّنا نسلّط الضوء في هذا الباب على الإدارة اليابانية بطريقةٍ عملية تعرض الوقائع للقارئ وتفتح له نافذة الانطلاق في التعلّم والبحث والمناقشة والاستدلال.

في مقالة هذا العدد إطلالة على نظام الإنتاج لدى عملاق صناعة السيارات تويوتا. وفي المقالات القادمة مزيدٌ من هذه الإطلالات على جوانب أخرى بإذنه تعالى.

بالرغم من محاولات كثيرٍ من الشركات في الماضي وفي الحاضر تحقيق نسخةٍ مطابقة من نجاح نظام تويوتا الإنتاجي production system في أمكنة عملهم فإنّ قلةً نادرة منها –أو ربما لا أحد أبداً- استطاعت تحقيق ذلك.

ربما يرجع جزءٌ كبيرٌ من فشل الآخرين في تحقيق نجاحات تويوتا إلى صعوبةٍ في فهم أنّ الأدوات التي تستخدمها تويوتا في نظامها إنّما هي النظام نفسه. وتزداد هذه الشركات ارتباكاً عندما تجدُ أنفسها تلقاء الصفة التعجيزية في عمليات تويوتا الجامعة بين أقصى درجات المرونة والثبات.

القضية قضيةُ المبادئ التي تحكم عمليات تويوتا وتمكّن من تحقيق النموّ والتحسين الديناميكيّين وتشجّع عليهما –ثلاث قواعد للتصميم، وقاعدة رابعة للتحسين- لقد أوجدت تويوتا مكان عمل كل من فيه علميّون "scientists" يستخدمون الأسلوب العلمي لتقييم العمليات processes، ولرسم خطط التحسين. والقواعد الجوهرية الأربع في التصميم والتحسين هي التي توجّه التجارب المنفّذة لتحسين العمليات التي يثبت عجزها عن تلبية التوقّعات.


القاعدة الأولى: كلّ عناصر العمل دقيقة التحديد في المحتوى، والتسلسل، والتوقيت، والحصيلة


تنفّذ كل العمليات بالترتيب ذاته، وبالأدوات ذاتها، وتبعاً لمواصفاتٍ واحدة. إنّ هذا التطابق الدقيق هو الذروة في تقييم تويوتا للجودة.

في معامل تويوتا هنالك فترة زمنية محدّدة لإنجاز كل مهمّة جزءاً بعد جزء. حتّى إن الأرضية في كل منطقة عمل مقسّمةٌ كتقسيم المسطرة، فإن لم يستطع العامل إنجاز أحد أجزاء المهمّة قبل وصوله إلى النقطة التالية على الأرضية كان بإمكان المدير أو المشرف أن يحدّد بدقة أين وقعت المشكلة.

وبما أنّه يوجد لكل مهمّة مقياس محدّد لنجاحها ، فإنّه يمكن اختبار هذه المهمّة كفرضية hypothesis ويأخذ المنهج العلمي scientific method مجراه. في حالة العجز عن تلبية معيار محدّد فإنّنا أمام واحدٍ من احتمالين: إمّا أنّ الشخص الذي ينفّذ المهمّة يفتقر إلى المقدرة اللازمة، وأمّا أنّ تنفيذ الخطوات على النحو المرسوم لا يكفي في الحقيقة لتحقيق النتيجة المنتظرة. ومع إثبات فشل الفرضية بالاختبار، فإنّنا بحاجةٍ إمّا إلى رفع مقدرة العامل بمزيد من التدريب، وإمّا إلى إعادة تصميم المهمّة.

في أدائهم مهمّاتهم، يتبع العاملون تسلسلاً دقيق المعالم من الخطوات. هذه الدقة في المعالم والحدود تمكّن الناس من ملاحظة الانحرافات ومعالجتها فوراً، وتشجّع على التعلّم والتطوّر المستمرّين.


القاعدة الثانية : كلّ علاقة بين عاملين يجب أن تكون معيارية، مباشرة، وساطعة الوضوح

عندما يقدّم العامل لدى تويوتا طلب احتياجات، فهنالك طريقة محدّدة لصياغة الطلب وتقديمه، وهناك شخصٌ معينٌ بالذات لتلبية الاحتياجات. في تحقيق ذلك تستخدم تويوتا نظام "كانبان" الذي يتم فيه عن طريق بطاقاتٍ معينة الإعلام عن أرقام الاجزاء المطلوبة، والكمية اللازمة، والعامل الذي سيستخدمها.

في شركات كثيرة أخرى لا يوجد شخصٌ معيّن تحديداً لتأمين الاحتياجات والتعامل مع المطالب ونرى العمل يقوم على أنّ أوّل شخصٍ متوفر ينبغي عليه القيام بالمطلوب، وبما أنّه لا توجدُ مسؤولية محدّدة فإّننا كثيراً ما نرى طلب الاحتياجات يضيع في طابور انتظار "أيّ أحد" كي يلبّيه.

وتدرك تويوتا أيضاً حاجة العاملين إلى استعانة أحدهم بالآخر. في الشركات الأخرى غالباً ما توجد سياسة غير مكتوبة تنصّ على وجوب محاولة العاملين حلذ المشكلات بانفسهم قبل البحث عن معونة. ولكنّ تويوتا تنتظر من عامليها طلب المعونة فوراً.

وبعد هذا الطلب الفوريّ فإنّ عناصر معونةٍ محدّدين ينبغي أن يستجيبوا على الفور كذلك لأنّ استقرار الاستجابة ضمن فترةٍ محدّدة يقلّص التذبذب. إن لم يكن ممكناً تقديم المعونة في الوقت المحدّد فإنّ هذا يكشف عن خطأ الفرضية ويبيّن موضعاً في النظام يحتاج إلى تحسين.

كلّ عاملٍ يعرف بدقة من سيقدّم له كلّاً من احتياجاته وكيف. وكلّ العاملين يعرفون الأحوال التي ينبغي عندها طلب المساعدة فوراً.


القاعدة الثالثة : كلّ منتج وخدمة يتدفّق في مسار محدّد مباشر:

في خطوط إنتاج تويوتا لا توجد أية التواءات تعكّر انسياب العمليات. لدى طلب المزيد من مواد التشغيل فإن هذا الطلب لا يَحال إلى أول شخص متاح وإنّما يجد في استقباله شخصاً معيّناً من قبل. بسبب هذا النظام فإنّ كل مرةٍ تُطلب فيها المساعدة أو المواد أو غير ذلك هي اختبار لفرضية أنّ متلقّي الطلب متاح. وإن لم يكن متاحاً لأي سبب من الأسباب فإنّ النظام يكتشف الحاجة إلى التقييم والتحسين ويمضي في تحقيقها.

لا تتدفّق المنتجات والخدمات بانتظار الشخص التالي المتاح أو إلى محطة التشغيل التالية المتاحة، وإنّما تتجه تحديداً إلى شخصٍ معين أو محطة تشغيل بانتظارها
.

القاعدة الرابعة : كل التحسينات يجب تنفيذها وفق الأسلوب العلميّ :


إنّ القواعد المذكورة لا تعلّم لموظّفي تويوتا تلقيناً لدى مباشرتهم العمل في الشركة، بل هم "يكتشفونها" بأنفسهم من خلال "حلّ المشكلات" بإرشاد المشرفين عليهم. يطرح المشرفون الأسئلةً التي تجعل العامل يقيّم العمل الجاري تقييماً نقدياً ممحِّصاً. مثلاً: "كيف تعرف أنّك تقوم بهذا العمل قياماً صحيحاً؟" "ماذا ستفعل في حال مواجهة هذه المشكلة أو تلك؟"

ولأنّ العاملين يعلّمون منذ البداية كيف يقيّمون عملهم والعمليات المستخدمة فيه، فإنّ تويوتا تشجّع وتطالب بتوليد وتقديم أفكار التحسين من قِبل العمّال على خطوط الإنتاج وتصاحب ذلك بمعونة ورعاية المديرين. وحتّى التغييرات في المستويات العليا تتمّ بهذه الطريقة، فنرى فرق التطوير تضمّ أفراداً من أصحاب التماس المباشر مع الطرق والإجراءات التي يراد تغييرها.

أيّ تحسين يُدخل على العمليات، أو وسائل تعامل المشغّلين مع الآلات، أو مسار انسياب المنتجات والخدمات يجب أن يتمّ وفق الأسلوب العلمي، وبرعاية المشرفين، وفي أدنى مستوىً تنظيمي ممكن
.

صورة تويوتا الكاملة :
عندما تُدخل التغييرات على العمليات لدى تويوتا، أو لدى أيّ شركة تحاول تطبيق نظام تويوتا، فإنّ معايير جديدة ينبغي أن ترسم من أجل اختبار الإجراءات الجديدة. وبعد ذلك إن فشل الإجراء في تلبية المعيار فإنّه يُكرّر تصميمه واختباره إلى أن تتوصّل تويوتا إلى وضعيتها "المثلى".

إنّ استيعاب فكرة "الأمثل ideal" مطلبٌ مهمٌ جداً في تفهّم كيف تستطيع تويوتا الاستمرار والتصاعد في نجاحها. الحصيلة "المثلى أو النموذجية" لدى تويوتا يجب أن تكون خاليةً من العيوب، منتجةً وفق معايير محدّدة، ومقدمةً فوراً عند الطلب، دون إهدار للموارد، وتصنّع في بيئةٍ آمنة.

مصنع "تويوتا" النموذجي سيكون موجوداً حقاً حيثما كان ممكناً لزبون تويوتا أن يقود سيارته إلى منصة التحميل، ويطلب خدمةً أو منتجاً مخصّصاً ويحصل عليها فوراً بأقل سعر ممكن ودون أية عيوب
.

وأيّ تقصير في تلبية هذه المطالب فإنّه موضع تحسين يتناوله على الفور نظام عمليات تويوتا.

(المقصود "بتويوتا" في العبارة السابقة طريقة عمل تويوتا وليس شركة تويوتا وحسب. لاحظ عزيزي القارئ كيف أنّ هذه الشركة المعتنقة للتحسين المتواصل قد أصبح اسمها علماً يطلق على التحسين).

إن القواعد الجوهرية الناظمة لعملياتها هي ما يتيح لتويوتا القيام بالتحسينات والاستمرار في الوقت ذاته بتشغيل خطوط إنتاجها.

والمسؤولية عن التغييرات والتحسينات تُدفع من المستويات العليا إلى أدنى مستوىً ممكن
.

وبناءً على ذلك فإنّ تويوتا في صورتها النهائية المتكاملة لا يمكن أن تحتاج إلى إيقاف أو إزعاج خطوط إنتاجها من أجل إدخال التغييرات لأنّ تحسيناتٍ صغيرة محدّدة يتمَ إدخالها باستمرار وفي أدنى مستوىً ممكن.

إنّ هذه البنية الجهازية المتداخلة nested modular structure تتيح إدخال التغييرات على أحد الأجزاء أو القطاعات وضمان عدم تأثر القطاعات الأخرى في النظام.

التحسين جزء جوهري من نظام العمل دائم النشاط وليس طارئاً يستدعى عند اللزوم
.
__________________
يدا بيد لإصلاح النظام

وقوع الذنب على القلب گوقوع الدهن على الثوب إن لم تعجل غسله وإلا انبسط -- اتبع السيئة الحسنة تمحها


ثلاثه اشياء لا يتم علم العالم إلا بها
قلب تقي...
و فواد ذكي...
و خلق رضي...




رأيتُ لدى كل إنسان منعطفاً حاسماً يقرر مصير حياته.
هذا المنعطف هو لحظة اتخاذه قراراً واضحاً لا رجوع عنه بالتوقّف أو العجز عن تحقيق النجاح.

يتخذ بعض الناس هذا القرار في الخامسة عشرة، ويصل بعضهم إليه في الخمسين، وكثيرٌ منهم لا يصل إليه أبداً

برايان تريسي
رد مع اقتباس
  #2  
قديم December 14, 2009, 05:58 PM
 
كيف ينبغي على القادة أن يعملوا؟

كيف ينبغي على القادة أن يعملوا؟

كيف ينبغي على القادة أن يعملوا؟
دروسٌ من تويوتا

ألبرتو غونزاليس
مدرّس برنامج المحاسبة بجامعة ساوث فلوريدا
في هذه المقالة التي يلخًص فيها الأستاذ غونزاليس بحثاً للأستاذ سبيرز نشرته دورية هارفارد نجدُ انفسنا وكأنّنا نتابع ما تحدّثنا عنه في المقال اعلاه " نظام تويوتا الإنتاجي لماذا هو إنجاز لدى البعض وإعجاز لدى آخرين؟!". ولذلك ننصح من لم يقرأ تلك المقالة بالرجوع إليها لتوضيح الصورة وتعميق الفهم.

بالرغم من محاولات كثيرٍ من الشركات في الماضي وفي الحاضر تحقيق نسخةٍ مطابقة من نجاح نظام تويوتا الإنتاجي TPS في أمكنة عملهم فإنّ قلةً نادرة منها استطاعت ذلك. وربما يرجع جزءٌ كبيرٌ من فشل الآخرين في تحقيق نجاحات تويوتا إلى مشكلةٍ لديهم في فهم أنّ الأدوات التي تستخدمها تويوتا في نظامها إنّما هي النظام نفسه.

في هذه المقالة التي بين أيدينا يوافق المؤلّف على عجز الكثير من الشركات عن تحقيق أداء يرقى لأداء تويوتا ويقول إن سبب نجاح تويوتا ليس أدواتها وتكتيكاتها وحسب وإنما هو استخدام التجريب المستمرّ في حل المشكلات من قبل المديرين والعمّال على حدٍّ سواء وذلك لإيجادِ نظامٍ يقوم بتطوير الشركة تطويراً متواصلاً.

ويعرض الكاتب في مقالته أربعة دروسٍ أساسية للمديرين هي:
1- لا بديل عن الملاحظة المباشرة:
في كثيرٍ من الأحيان نرى المديرين يحاولون حل المشكلات مكتفين بأساليب البحث غير المباشرة والتي تتضمن أشياء مثل التقارير، والمقابلات، والمسوح، والمعطيات الإجمالية، والإحصائيات. بينما يمكن لكل تلك المعلومات أن تكون مفيدةً في التعامل مع المنظور الإجمالي، فإن الأساليب غير المباشرة وحدها لا يمكنها أن تحل المشكلات. فعلى سبيل المثال عندما يذكر تقريرٌ ما أن عملية معينةً لا يتمّ اداؤها أداءً بكفاءة، ثمّ يحاول المدير حل هذه المشكلة من مكتبه معتمداً على الملاحظة غير المباشرة وحدها فهل يُستغرب العجز عن إيجاد الحل الكافي؟

لحل المشكلات لا بدّ للمدير من الخروج من مكتبه وملاحظة المشكلة وهي تحدث فعلاً. وبعد المناقشة وعرض الأمثلة ينتهي الأستاذ سبيرز إلى القول:
"الملاحظة المباشرة ضرورةٌ أساسية. ولا يمكن لأي تركيبة من الأساليب غير المباشرة مهما كانت ذكيةً أن تحلّ محلّها"

2- كلّ التغييرات المقترحة يجب أن تصاغ كتجارب علميّة
بعد تحديد السبب الخاص بنشوء المشكلة فإن الخطوة المنطقية التالية هي إيجاد الحل. وهنا نجد كثيراً من المديرين يحاولون التوصل إلى الحل بطريقةٍ اعتباطية.
لنفترض أنّنا أمام مشكلةِ ضعف الكفاءة في أداء عمليةٍ معينة ونكتشف من خلال الملاحظة المباشرة أن السبب هو التركيب غير الملائم لآليةٍ جديدة والذي يُضعف إنتاجية العامل. الحل النموذجي المتبادر إلى الذهن هو نقل الآلة إلى موضع جديد.

في تويوتا يتعلم المديرون النظر إلى المشكلات بأسلوب كلّي systematic approach يتيح لهم تفهّم كلٍ من المشكلة والحل.

أوّلاً:
النتائج المُنتظرة من الحل ينبغي تقديرها كمّياً. بدلاً من القول إن تغيير موضع الآلة سوف يحسّن الكفاءة، فإنّ المدير لدى تويوتا يقول: تبيّن التقديرات لي أن زمن الإنتاج سوف يتقلّص بمقدار ستين ثانية.

ثانياً:
الخطوة التالية هي تنفيذ ودراسة الحل المقترح من خلال الملاحظة المباشرة لزمن الإنتاج والتحقق من تقلّصه ستين ثانية أم لا.

بعد ذلك يقوم المدير بالمقارنة بين النتائج المحقّقة والنتائج المخطّطة. ولو فرضنا أنّ التقييم الدقيق بيّن للمدير في مثالنا السابق أن زمن الإنتاج يتقلّص بمقدار خمسةٍ وأربعين ثانية فإنّه يتوجّه إلى تحديد السبب الكامن وراء هذا الفرق بين الخطة وبين الواقع وقد يكتشف عندئذٍ أنّ تغيير موضع الآلة لا ينحصر تأثيره في زيادة الكفاءة وإنّما يغيّر روتين العمليات المعتاد لدى العامل، وهكذا قد يقوم هذا المدير بتكرير عملية حل المشكلة من جديد لأجل هذا الموقف.

3- ثابر على التجريب
تشجّع تويوتا على القيام بتجارب صغيرة، بسيطة، ومكرّرة من اجل حل المشكلات وتحقيق إنتاجية دائمة التحسّن.
إن التغييرات الكبرى المعقّدة تصعّب على المديرين تطبيق خطوات حل المشكلات المبيّنة في الدرسين 1 و2.
ساقيةٌ من خطوات التغيير والتحسين الصغيرة المستمرة خيرٌ من القفزات الكبرى التي قد يرجح ضررها على نفعها.

4- يجب على المديرين أن يعلّموا الإصلاح لا أن يُصلحوا
بيّنت الدروس السابقة كيف ينبغي على المديرين حل المشكلات، والجدير بالذكر هنا هو أن تويوتا لا تكتفي بتشجيع المديرين وإنما تشجّع كل العاملين على التجريب المستمر من أجل حل المشكلات. وفي ذلك يقول الأستاذ سبيرز:
في تويوتا، كلّما ارتفع مستوى المدير كلّما تضاءل احتمال تدخّله في حل المشكلات بنفسه. يعمل المديرون في تويوتا كمرشدين وداعمين ومعلّمين. والسبب في ذلك هو أنّ العاملين في المستوى الأدنى هم الأقدر والأكثر تمكّناً من الملاحظة والتجريب لأنّهم هم المتعاملون مباشرةً مع عملية الإنتاج الفعليّة. ويتباين هذا الأسلوب تبايناً صارخاً مع ما نراه في كثير من الشركات من حصر عملية حل المشكلات بالمديرين "الأدمغة!" البعيدين عنها وإقصاء العاملين "الأيدي!" الخائضين في غمارها.

وكّل المهمّة إلى الأقدر على النفع بها وليس إلى الأقدر على الانتفاع منها. وكّل المسؤوليات إلى من يحملونها وليس إلى من تحملهم. علّم تابعيك كيف يكبرون في مواقعهم –بل وكيف يتجاوزونك- واعلم ان هذا هو السبيل الوحيد كي تبقى كبيراً في موقعك.
__________________
يدا بيد لإصلاح النظام

وقوع الذنب على القلب گوقوع الدهن على الثوب إن لم تعجل غسله وإلا انبسط -- اتبع السيئة الحسنة تمحها


ثلاثه اشياء لا يتم علم العالم إلا بها
قلب تقي...
و فواد ذكي...
و خلق رضي...




رأيتُ لدى كل إنسان منعطفاً حاسماً يقرر مصير حياته.
هذا المنعطف هو لحظة اتخاذه قراراً واضحاً لا رجوع عنه بالتوقّف أو العجز عن تحقيق النجاح.

يتخذ بعض الناس هذا القرار في الخامسة عشرة، ويصل بعضهم إليه في الخمسين، وكثيرٌ منهم لا يصل إليه أبداً

برايان تريسي
رد مع اقتباس
  #3  
قديم December 14, 2009, 10:10 PM
 
رد: نظام تويوتا الإنتاجي

بارك الله فيك اخي عامر
دائما نستفيد منك
ننتظر ابداعاتك
__________________
لا تسمح لاحد ان ياخذ اولوية في حياتك " عندما تكون انت خيارا ثانويا في حياته
لاتبكي علي اي علاقة في الحياة
لان الذي تبكي من اجله لايستحق دموعك
والشخص الذي يستحق دموعك ........
لن يدعك تبكي
رد مع اقتباس
إضافة رد

مواقع النشر (المفضلة)

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع


المواضيع المتشابهه
الموضوع كاتب الموضوع المنتدى مشاركات آخر مشاركة
كتاب كيف تطيل عمرك الإنتاجي؟ ZARA.. كتب اسلاميه 3 October 16, 2011 04:18 AM
تويوتا تبتكر نظام يوقف السياره عند الاشاره الحمرا » ṀЈŋǿňţЌ « مجلة الرجل 5 April 21, 2008 07:33 PM


الساعة الآن 05:02 AM


Powered by vBulletin® Copyright ©2000 - 2019, Jelsoft Enterprises Ltd.
Search Engine Friendly URLs by vBSEO 3.6.0 PL2
المقالات والمواد المنشورة في مجلة الإبتسامة لاتُعبر بالضرورة عن رأي إدارة المجلة ويتحمل صاحب المشاركه كامل المسؤوليه عن اي مخالفه او انتهاك لحقوق الغير , حقوق النسخ مسموحة لـ محبي نشر العلم و المعرفة - بشرط ذكر المصدر