عرض مشاركة واحدة
  #2  
قديم December 14, 2009, 06:58 PM
 
كيف ينبغي على القادة أن يعملوا؟

كيف ينبغي على القادة أن يعملوا؟

كيف ينبغي على القادة أن يعملوا؟
دروسٌ من تويوتا

ألبرتو غونزاليس
مدرّس برنامج المحاسبة بجامعة ساوث فلوريدا
في هذه المقالة التي يلخًص فيها الأستاذ غونزاليس بحثاً للأستاذ سبيرز نشرته دورية هارفارد نجدُ انفسنا وكأنّنا نتابع ما تحدّثنا عنه في المقال اعلاه " نظام تويوتا الإنتاجي لماذا هو إنجاز لدى البعض وإعجاز لدى آخرين؟!". ولذلك ننصح من لم يقرأ تلك المقالة بالرجوع إليها لتوضيح الصورة وتعميق الفهم.

بالرغم من محاولات كثيرٍ من الشركات في الماضي وفي الحاضر تحقيق نسخةٍ مطابقة من نجاح نظام تويوتا الإنتاجي TPS في أمكنة عملهم فإنّ قلةً نادرة منها استطاعت ذلك. وربما يرجع جزءٌ كبيرٌ من فشل الآخرين في تحقيق نجاحات تويوتا إلى مشكلةٍ لديهم في فهم أنّ الأدوات التي تستخدمها تويوتا في نظامها إنّما هي النظام نفسه.

في هذه المقالة التي بين أيدينا يوافق المؤلّف على عجز الكثير من الشركات عن تحقيق أداء يرقى لأداء تويوتا ويقول إن سبب نجاح تويوتا ليس أدواتها وتكتيكاتها وحسب وإنما هو استخدام التجريب المستمرّ في حل المشكلات من قبل المديرين والعمّال على حدٍّ سواء وذلك لإيجادِ نظامٍ يقوم بتطوير الشركة تطويراً متواصلاً.

ويعرض الكاتب في مقالته أربعة دروسٍ أساسية للمديرين هي:
1- لا بديل عن الملاحظة المباشرة:
في كثيرٍ من الأحيان نرى المديرين يحاولون حل المشكلات مكتفين بأساليب البحث غير المباشرة والتي تتضمن أشياء مثل التقارير، والمقابلات، والمسوح، والمعطيات الإجمالية، والإحصائيات. بينما يمكن لكل تلك المعلومات أن تكون مفيدةً في التعامل مع المنظور الإجمالي، فإن الأساليب غير المباشرة وحدها لا يمكنها أن تحل المشكلات. فعلى سبيل المثال عندما يذكر تقريرٌ ما أن عملية معينةً لا يتمّ اداؤها أداءً بكفاءة، ثمّ يحاول المدير حل هذه المشكلة من مكتبه معتمداً على الملاحظة غير المباشرة وحدها فهل يُستغرب العجز عن إيجاد الحل الكافي؟

لحل المشكلات لا بدّ للمدير من الخروج من مكتبه وملاحظة المشكلة وهي تحدث فعلاً. وبعد المناقشة وعرض الأمثلة ينتهي الأستاذ سبيرز إلى القول:
"الملاحظة المباشرة ضرورةٌ أساسية. ولا يمكن لأي تركيبة من الأساليب غير المباشرة مهما كانت ذكيةً أن تحلّ محلّها"

2- كلّ التغييرات المقترحة يجب أن تصاغ كتجارب علميّة
بعد تحديد السبب الخاص بنشوء المشكلة فإن الخطوة المنطقية التالية هي إيجاد الحل. وهنا نجد كثيراً من المديرين يحاولون التوصل إلى الحل بطريقةٍ اعتباطية.
لنفترض أنّنا أمام مشكلةِ ضعف الكفاءة في أداء عمليةٍ معينة ونكتشف من خلال الملاحظة المباشرة أن السبب هو التركيب غير الملائم لآليةٍ جديدة والذي يُضعف إنتاجية العامل. الحل النموذجي المتبادر إلى الذهن هو نقل الآلة إلى موضع جديد.

في تويوتا يتعلم المديرون النظر إلى المشكلات بأسلوب كلّي systematic approach يتيح لهم تفهّم كلٍ من المشكلة والحل.

أوّلاً:
النتائج المُنتظرة من الحل ينبغي تقديرها كمّياً. بدلاً من القول إن تغيير موضع الآلة سوف يحسّن الكفاءة، فإنّ المدير لدى تويوتا يقول: تبيّن التقديرات لي أن زمن الإنتاج سوف يتقلّص بمقدار ستين ثانية.

ثانياً:
الخطوة التالية هي تنفيذ ودراسة الحل المقترح من خلال الملاحظة المباشرة لزمن الإنتاج والتحقق من تقلّصه ستين ثانية أم لا.

بعد ذلك يقوم المدير بالمقارنة بين النتائج المحقّقة والنتائج المخطّطة. ولو فرضنا أنّ التقييم الدقيق بيّن للمدير في مثالنا السابق أن زمن الإنتاج يتقلّص بمقدار خمسةٍ وأربعين ثانية فإنّه يتوجّه إلى تحديد السبب الكامن وراء هذا الفرق بين الخطة وبين الواقع وقد يكتشف عندئذٍ أنّ تغيير موضع الآلة لا ينحصر تأثيره في زيادة الكفاءة وإنّما يغيّر روتين العمليات المعتاد لدى العامل، وهكذا قد يقوم هذا المدير بتكرير عملية حل المشكلة من جديد لأجل هذا الموقف.

3- ثابر على التجريب
تشجّع تويوتا على القيام بتجارب صغيرة، بسيطة، ومكرّرة من اجل حل المشكلات وتحقيق إنتاجية دائمة التحسّن.
إن التغييرات الكبرى المعقّدة تصعّب على المديرين تطبيق خطوات حل المشكلات المبيّنة في الدرسين 1 و2.
ساقيةٌ من خطوات التغيير والتحسين الصغيرة المستمرة خيرٌ من القفزات الكبرى التي قد يرجح ضررها على نفعها.

4- يجب على المديرين أن يعلّموا الإصلاح لا أن يُصلحوا
بيّنت الدروس السابقة كيف ينبغي على المديرين حل المشكلات، والجدير بالذكر هنا هو أن تويوتا لا تكتفي بتشجيع المديرين وإنما تشجّع كل العاملين على التجريب المستمر من أجل حل المشكلات. وفي ذلك يقول الأستاذ سبيرز:
في تويوتا، كلّما ارتفع مستوى المدير كلّما تضاءل احتمال تدخّله في حل المشكلات بنفسه. يعمل المديرون في تويوتا كمرشدين وداعمين ومعلّمين. والسبب في ذلك هو أنّ العاملين في المستوى الأدنى هم الأقدر والأكثر تمكّناً من الملاحظة والتجريب لأنّهم هم المتعاملون مباشرةً مع عملية الإنتاج الفعليّة. ويتباين هذا الأسلوب تبايناً صارخاً مع ما نراه في كثير من الشركات من حصر عملية حل المشكلات بالمديرين "الأدمغة!" البعيدين عنها وإقصاء العاملين "الأيدي!" الخائضين في غمارها.

وكّل المهمّة إلى الأقدر على النفع بها وليس إلى الأقدر على الانتفاع منها. وكّل المسؤوليات إلى من يحملونها وليس إلى من تحملهم. علّم تابعيك كيف يكبرون في مواقعهم –بل وكيف يتجاوزونك- واعلم ان هذا هو السبيل الوحيد كي تبقى كبيراً في موقعك.
__________________
يدا بيد لإصلاح النظام

وقوع الذنب على القلب گوقوع الدهن على الثوب إن لم تعجل غسله وإلا انبسط -- اتبع السيئة الحسنة تمحها


ثلاثه اشياء لا يتم علم العالم إلا بها
قلب تقي...
و فواد ذكي...
و خلق رضي...




رأيتُ لدى كل إنسان منعطفاً حاسماً يقرر مصير حياته.
هذا المنعطف هو لحظة اتخاذه قراراً واضحاً لا رجوع عنه بالتوقّف أو العجز عن تحقيق النجاح.

يتخذ بعض الناس هذا القرار في الخامسة عشرة، ويصل بعضهم إليه في الخمسين، وكثيرٌ منهم لا يصل إليه أبداً

برايان تريسي
رد مع اقتباس