مجلة الإبتسامة - عرض مشاركة واحدة

amar 2 · #1 December 14, 2009, 06:55 PM

نظام تويوتا الإنتاجي

نظام تويوتا الإنتاجي
لماذا هو إنجاز لدى البعض وإعجاز لدى آخرين؟!

الأستاذ جاسون بوركيت – مدرّس برنامج المحاسبة بجامعة ساوث فلوريدا
(تلخيصاً لمقالة الأستاذين سبيرز وبوين من جامعة هارفارد)

إيماناً منّا بأنّ الإدارة مثلّث لا يقوم إلاّ بكلّ أضلاعه من ثقافة وممارسات ونظريات، فإنّنا نسلّط الضوء في هذا الباب على الإدارة اليابانية بطريقةٍ عملية تعرض الوقائع للقارئ وتفتح له نافذة الانطلاق في التعلّم والبحث والمناقشة والاستدلال.

في مقالة هذا العدد إطلالة على نظام الإنتاج لدى عملاق صناعة السيارات تويوتا. وفي المقالات القادمة مزيدٌ من هذه الإطلالات على جوانب أخرى بإذنه تعالى.

بالرغم من محاولات كثيرٍ من الشركات في الماضي وفي الحاضر تحقيق نسخةٍ مطابقة من نجاح نظام تويوتا الإنتاجي production system في أمكنة عملهم فإنّ قلةً نادرة منها –أو ربما لا أحد أبداً- استطاعت تحقيق ذلك.

ربما يرجع جزءٌ كبيرٌ من فشل الآخرين في تحقيق نجاحات تويوتا إلى صعوبةٍ في فهم أنّ الأدوات التي تستخدمها تويوتا في نظامها إنّما هي النظام نفسه. وتزداد هذه الشركات ارتباكاً عندما تجدُ أنفسها تلقاء الصفة التعجيزية في عمليات تويوتا الجامعة بين أقصى درجات المرونة والثبات.

القضية قضيةُ المبادئ التي تحكم عمليات تويوتا وتمكّن من تحقيق النموّ والتحسين الديناميكيّين وتشجّع عليهما –ثلاث قواعد للتصميم، وقاعدة رابعة للتحسين- لقد أوجدت تويوتا مكان عمل كل من فيه علميّون "scientists" يستخدمون الأسلوب العلمي لتقييم العمليات processes، ولرسم خطط التحسين. والقواعد الجوهرية الأربع في التصميم والتحسين هي التي توجّه التجارب المنفّذة لتحسين العمليات التي يثبت عجزها عن تلبية التوقّعات.

القاعدة الأولى: كلّ عناصر العمل دقيقة التحديد في المحتوى، والتسلسل، والتوقيت، والحصيلة

تنفّذ كل العمليات بالترتيب ذاته، وبالأدوات ذاتها، وتبعاً لمواصفاتٍ واحدة. إنّ هذا التطابق الدقيق هو الذروة في تقييم تويوتا للجودة.

في معامل تويوتا هنالك فترة زمنية محدّدة لإنجاز كل مهمّة جزءاً بعد جزء. حتّى إن الأرضية في كل منطقة عمل مقسّمةٌ كتقسيم المسطرة، فإن لم يستطع العامل إنجاز أحد أجزاء المهمّة قبل وصوله إلى النقطة التالية على الأرضية كان بإمكان المدير أو المشرف أن يحدّد بدقة أين وقعت المشكلة.

وبما أنّه يوجد لكل مهمّة مقياس محدّد لنجاحها ، فإنّه يمكن اختبار هذه المهمّة كفرضية hypothesis ويأخذ المنهج العلمي scientific method مجراه. في حالة العجز عن تلبية معيار محدّد فإنّنا أمام واحدٍ من احتمالين: إمّا أنّ الشخص الذي ينفّذ المهمّة يفتقر إلى المقدرة اللازمة، وأمّا أنّ تنفيذ الخطوات على النحو المرسوم لا يكفي في الحقيقة لتحقيق النتيجة المنتظرة. ومع إثبات فشل الفرضية بالاختبار، فإنّنا بحاجةٍ إمّا إلى رفع مقدرة العامل بمزيد من التدريب، وإمّا إلى إعادة تصميم المهمّة.

في أدائهم مهمّاتهم، يتبع العاملون تسلسلاً دقيق المعالم من الخطوات. هذه الدقة في المعالم والحدود تمكّن الناس من ملاحظة الانحرافات ومعالجتها فوراً، وتشجّع على التعلّم والتطوّر المستمرّين.

القاعدة الثانية : كلّ علاقة بين عاملين يجب أن تكون معيارية، مباشرة، وساطعة الوضوح

عندما يقدّم العامل لدى تويوتا طلب احتياجات، فهنالك طريقة محدّدة لصياغة الطلب وتقديمه، وهناك شخصٌ معينٌ بالذات لتلبية الاحتياجات. في تحقيق ذلك تستخدم تويوتا نظام "كانبان" الذي يتم فيه عن طريق بطاقاتٍ معينة الإعلام عن أرقام الاجزاء المطلوبة، والكمية اللازمة، والعامل الذي سيستخدمها.

في شركات كثيرة أخرى لا يوجد شخصٌ معيّن تحديداً لتأمين الاحتياجات والتعامل مع المطالب ونرى العمل يقوم على أنّ أوّل شخصٍ متوفر ينبغي عليه القيام بالمطلوب، وبما أنّه لا توجدُ مسؤولية محدّدة فإّننا كثيراً ما نرى طلب الاحتياجات يضيع في طابور انتظار "أيّ أحد" كي يلبّيه.

وتدرك تويوتا أيضاً حاجة العاملين إلى استعانة أحدهم بالآخر. في الشركات الأخرى غالباً ما توجد سياسة غير مكتوبة تنصّ على وجوب محاولة العاملين حلذ المشكلات بانفسهم قبل البحث عن معونة. ولكنّ تويوتا تنتظر من عامليها طلب المعونة فوراً.

وبعد هذا الطلب الفوريّ فإنّ عناصر معونةٍ محدّدين ينبغي أن يستجيبوا على الفور كذلك لأنّ استقرار الاستجابة ضمن فترةٍ محدّدة يقلّص التذبذب. إن لم يكن ممكناً تقديم المعونة في الوقت المحدّد فإنّ هذا يكشف عن خطأ الفرضية ويبيّن موضعاً في النظام يحتاج إلى تحسين.

كلّ عاملٍ يعرف بدقة من سيقدّم له كلّاً من احتياجاته وكيف. وكلّ العاملين يعرفون الأحوال التي ينبغي عندها طلب المساعدة فوراً.

القاعدة الثالثة : كلّ منتج وخدمة يتدفّق في مسار محدّد مباشر:

في خطوط إنتاج تويوتا لا توجد أية التواءات تعكّر انسياب العمليات. لدى طلب المزيد من مواد التشغيل فإن هذا الطلب لا يَحال إلى أول شخص متاح وإنّما يجد في استقباله شخصاً معيّناً من قبل. بسبب هذا النظام فإنّ كل مرةٍ تُطلب فيها المساعدة أو المواد أو غير ذلك هي اختبار لفرضية أنّ متلقّي الطلب متاح. وإن لم يكن متاحاً لأي سبب من الأسباب فإنّ النظام يكتشف الحاجة إلى التقييم والتحسين ويمضي في تحقيقها.

لا تتدفّق المنتجات والخدمات بانتظار الشخص التالي المتاح أو إلى محطة التشغيل التالية المتاحة، وإنّما تتجه تحديداً إلى شخصٍ معين أو محطة تشغيل بانتظارها.

القاعدة الرابعة : كل التحسينات يجب تنفيذها وفق الأسلوب العلميّ :

إنّ القواعد المذكورة لا تعلّم لموظّفي تويوتا تلقيناً لدى مباشرتهم العمل في الشركة، بل هم "يكتشفونها" بأنفسهم من خلال "حلّ المشكلات" بإرشاد المشرفين عليهم. يطرح المشرفون الأسئلةً التي تجعل العامل يقيّم العمل الجاري تقييماً نقدياً ممحِّصاً. مثلاً: "كيف تعرف أنّك تقوم بهذا العمل قياماً صحيحاً؟" "ماذا ستفعل في حال مواجهة هذه المشكلة أو تلك؟"

ولأنّ العاملين يعلّمون منذ البداية كيف يقيّمون عملهم والعمليات المستخدمة فيه، فإنّ تويوتا تشجّع وتطالب بتوليد وتقديم أفكار التحسين من قِبل العمّال على خطوط الإنتاج وتصاحب ذلك بمعونة ورعاية المديرين. وحتّى التغييرات في المستويات العليا تتمّ بهذه الطريقة، فنرى فرق التطوير تضمّ أفراداً من أصحاب التماس المباشر مع الطرق والإجراءات التي يراد تغييرها.

أيّ تحسين يُدخل على العمليات، أو وسائل تعامل المشغّلين مع الآلات، أو مسار انسياب المنتجات والخدمات يجب أن يتمّ وفق الأسلوب العلمي، وبرعاية المشرفين، وفي أدنى مستوىً تنظيمي ممكن.

صورة تويوتا الكاملة :
عندما تُدخل التغييرات على العمليات لدى تويوتا، أو لدى أيّ شركة تحاول تطبيق نظام تويوتا، فإنّ معايير جديدة ينبغي أن ترسم من أجل اختبار الإجراءات الجديدة. وبعد ذلك إن فشل الإجراء في تلبية المعيار فإنّه يُكرّر تصميمه واختباره إلى أن تتوصّل تويوتا إلى وضعيتها "المثلى".

إنّ استيعاب فكرة "الأمثل ideal" مطلبٌ مهمٌ جداً في تفهّم كيف تستطيع تويوتا الاستمرار والتصاعد في نجاحها. الحصيلة "المثلى أو النموذجية" لدى تويوتا يجب أن تكون خاليةً من العيوب، منتجةً وفق معايير محدّدة، ومقدمةً فوراً عند الطلب، دون إهدار للموارد، وتصنّع في بيئةٍ آمنة.

مصنع "تويوتا" النموذجي سيكون موجوداً حقاً حيثما كان ممكناً لزبون تويوتا أن يقود سيارته إلى منصة التحميل، ويطلب خدمةً أو منتجاً مخصّصاً ويحصل عليها فوراً بأقل سعر ممكن ودون أية عيوب.

وأيّ تقصير في تلبية هذه المطالب فإنّه موضع تحسين يتناوله على الفور نظام عمليات تويوتا.

(المقصود "بتويوتا" في العبارة السابقة طريقة عمل تويوتا وليس شركة تويوتا وحسب. لاحظ عزيزي القارئ كيف أنّ هذه الشركة المعتنقة للتحسين المتواصل قد أصبح اسمها علماً يطلق على التحسين).

إن القواعد الجوهرية الناظمة لعملياتها هي ما يتيح لتويوتا القيام بالتحسينات والاستمرار في الوقت ذاته بتشغيل خطوط إنتاجها.

والمسؤولية عن التغييرات والتحسينات تُدفع من المستويات العليا إلى أدنى مستوىً ممكن.

وبناءً على ذلك فإنّ تويوتا في صورتها النهائية المتكاملة لا يمكن أن تحتاج إلى إيقاف أو إزعاج خطوط إنتاجها من أجل إدخال التغييرات لأنّ تحسيناتٍ صغيرة محدّدة يتمَ إدخالها باستمرار وفي أدنى مستوىً ممكن.

إنّ هذه البنية الجهازية المتداخلة nested modular structure تتيح إدخال التغييرات على أحد الأجزاء أو القطاعات وضمان عدم تأثر القطاعات الأخرى في النظام.

التحسين جزء جوهري من نظام العمل دائم النشاط وليس طارئاً يستدعى عند اللزوم.