بحث الاتصال الاداري

__________________

الاتصال الإداري Managerial Communication



تظهر أهمية الإتصالات الإدارية ودورها في منظمات الأعمال من خلال تأكيد بعض النظريات الإدارية على مبدأ المشاركة والتفاعل كأساس للإدارة الناجحة وبوجه خاص المدخل السلوكي في الإدارة الذي يرى أن الإدارة ليست هياكل وأقسام إدارية بحتة كما يوحي المدخل الهيكلي ، فالخرائط التنظيمية على أهميتها لا تعكس حقيقة الأوضاع في التنظيمات بشكل محدد ودقيق .

إن الإتصال بين شخص وأخر أو رئيس ومرؤوسه أو قائد وأتباعه عملية ضرورية لكل نشاط إنساني لأنها تنحصر في العلاقة بين شخص وأخر تتعداها الى العلاقة بين الفرد ونفسه ومع أن الإتصال كثيراً ما يحرف ويؤول في الأعمال الإدارية إلا أنه مهم جداً لوظيفة القائد فقد عرفت منظمة تدريب المشرفين الأمريكيين عملية الإتصال بأنها " تبادل الأراء والمعلومات من أجل احداث تفاهم وثقة متبادلة أو أحداث علاقات إنسانية طيبة " .

وكان تشستر برنارد أول الكتاب الذين أهتموا بأمور الإتصال في المنظمات الاقتصادية الكبيرة ، وقد نظر إلى الإتصال كوسيلة يرتبط بواسطتها أفراد المنظمة بعضهم ببعض من أجل تحقيق هدف أساسي معين و لا زال هذا المفهوم يكون الوظيفة الأساسية لعملية الإتصال فلا يمكن لنشاط جماعة أن يأخذ مكانته دون تبادل المعلومات الضرورية .

كما عرف هوكنز وبرستون مفهوم الإتصال الإداري بأنها العملية التي تتم من خلالها تعديل السلوك الذي تقوم به الجماعات داخل التنظيمات وبواسطة تبادل الرسائل لتحقيق الأهداف التنظيمية ، فعملية الاتصال تمثل الرباط بين مختلف الوحدات الإدارية الرئيسية والفرعية داخل أي تنظيم وهي بالمعنى الواسع تمثل العملية الهادفه الى نقل وتبادل المعلومات بين الأفراد والجماعات بهدف التأثير في سلوكهم وتوجيههم الوجهه الصحيحة .
فالقيادة تصبح مستحيلة ان لم يكن هناك اتصال بين الأفراد في المنظمة فالرئيس في علاقاته مع مرؤوسيه يحدث تأثيراً في نطاق مقدرته على نقل أفكاره وأرائه ومشاعره وقراراته الى هؤلاء المرؤوسين وهم بدورهم يقومون بعملية الاتصال مع رئيسهم حتى يدرك مقدار استجابتهم لأفعاله ويتفهم مشاعرهم وإحساسهم ومشاكلهم .

عملية الإتصال

تبدأ عملية الاتصال بأن يكون لدى المرسل أو المصدر فكرة أو مشاعر أو معلومات يريد أن يرسلها للمستقبل بهدف التأثير على معلوماته وأتجاهاته وسلكوه ، ويقوم المرسل باختيار اللغة المعبره عن أفكاره ومشاعره ويصيغها في رسالة اتصالية يتم ترميزها على شكل كلمات أو أرقام أو صور أو أية رموز لها مدلولات معينة يمكن أن يتم فهمها من قبل المستقبل ويرسلها في الوقت المناسب إلى المكان المناسب والجمهور المناسب عبر الوسيلة المناسبة لطبيعتها وطبيعة الجمهور المناسب ، وقد تكون الوسيلة سمعية أو بصرية أو سمعية بصرية أو كل الوسائل معها وبعد ذلك يقوم المستقبل بدوره باستقبال الرسالة الاتصالية الواصلة إليه وفك رموزها اللغوية وتفسيرها وفهم معناها ليتسنى له معرفة قصد أو هدف المرسل وبعد ذلك يقوم المستقبل بدوره بالرد على الرسالة أو الاستجابة لها بإرسال رسالة اتصالية جديدة للمرسل أو للمصدر مراعياً في ذلك طبيعته وطبيعة الوسيلة الناقلة لها والوقت المناسب والمكان المناسب لإرسالها فيصبح المرسل أو المصدر مستقبلاً والمستقبل مرسلاً ومن ثم يثوم المستقبل الجديد باستقبال استجابة المرسل وتفكيك رموزها وتفسيرها وفهم معناها وقد يعود فيرسل رسالة معدلة أخرى للمستقبل وهكذا دواليك تستمر عملية الاتصال أخذ وعطاء وتبادل للمعلومات بين المرسل والمستقبل حتى يتحدد الهدف من الاتصال .

يتأثر الاتصال لسوء الحظ بالضوضاء والذي يمكن أن يعيق الاتصال وسواء حصلت هذه الضوضاء على المرسل أو على الارسال أو على المستقبل يجب أن يكون هناك تغذية راجعة من أجل التأكد ما إذا كانت الرسالة قد تم فهمها وأنها كانت واضحة وتم فك رموزها وهل أثرت في الفرد المستقبل أم لا.


فعالية عملية الاتصال

لكي تتم عملية الاتصال بشكل فعال وتؤدي النتائج الإيجابية فإن على المرسل والمستقبل القيام بالمسئوليات والأعمال التالية :

1- مسؤوليات المرسل :

* أن يتأكد من غرض الاتصال : قبل أن يبدأ المرسل بعملية الاتصال يجب أن يجب على سؤالين رئيسيين هما : ما هي أهداف الإتصال ؟ وهل الإتصال ضروري ؟ فاذا كانت الإجابة على هذين السؤالين إيجابية ومشجعة فإن المرسل يستطيع أن يقرر ما اذا كان الاتصال فعالاً .
* معرفة المستقبل : ان المهمة الأخرى الواجب على المرسل القيام بها هو التعرف على الشخص المقصود بالاتصال أو الجماعة حتى يقوم بصياغة وتركيب الرسالة بشكل مناسب ، وهذه الخطوة تؤدي الى تجنب ازعاج الأخرين أو المستقبلين للرسالة اذا لم يكونوا هم المقصودين بها كما أنها تساعد في جعل الرسالة ومحتواها متناسين مع شخص محدد أو جماعة محددة ، والغرض من كل هذه الخطوات هو تجنب الكلمات والأشخاص غير الضروريين من عملية الاتصال .
* يجب على المرسل عندما يقوم ببناء رسالته يجب أن يضع في ذهنه الا يغيب عن ذاكرته بعد أن قام بتحديد الشخص أو الجماعة المقصودة بالاتصال أن يقوم ببعض التفكير بهذا الشخص المقصود أو تلك الجماعة ، فقد يحتاج الى إجراء دراسة لهم ويمكن أن يضع المرسل نفسه في مركز المستقبل أثناء تركيبه للرسالة حتى يتجنب الكلمات والعبارات التي يمكن أن تسئ الى الشخص المرسل إليه أو تؤدي الى صرف انتباهه عن معلوماتها وبالتالي لا يفهمها كما قصد بها وبالتالي يجب على المرسل أن يصوغ الرسالة بكلمات يمكن أن يفهمها المستقبل .
* يجب على المرسل أن يختار وسيلة الاتصال المناسبة بل أن عليه أن يختار أكثر الوسائل ملاءمة والوقت الذي يتم اختياره لإرسال الرسالة .
* أن وقت الارسال يؤثر أيضاً على إرسال الرسالة فيجب إختيار الوقت المناسب لذلك .

2- مسئوليات المستقبل :

* الاستماع ( إصغاء ) بفعالية للمرسل : يجب على المستقبل أن يصغي بإنتباه للرسالة المرسلة إليه .
* أن يكون حساس للمرسل : باي الطرق يجب أن يكون المستقبل حساسا للمرسل بمعنى ألا يبالغ في رد فعله للرسالة .
* يجب على المستقبل أن يبادئ بالتغذية الراجعة : أي القيام بتزويد المرسل بالتغذية الراجعة التي تدل على فهمه أو عدم فهمه للرسالة .


وظائف الاتصال الإداري وأهدافها :

تهدف عملية الاتصال في أي منظمة إدارية مهما كان نوعها وحجمها وطبيعتها الى ما يلي :

1- تسهيل عمليات اتخاذ القرارات على المستويين التنظيمي والتنفيذي .
2- تمكين المرؤوسين من التعرف على الأهداف والغايات المطلوب من التنظيم تحقيقها للبرامج والخطط والسياسات التي تم وضعها من أجل ذلك ، إضافة الى المسؤوليات الموكلة للموظفين لعملها والصلاحيات الممنوحة لهم في سبيل تحقيقها .
3- تعريف المرؤوسين بالتعليمات المتعلقة بأصول تنفيذ الأعمال ودواعي تأجيلها أو تعديل خطط التنفيذ .
4- التعرف على مدى تنفيذ الأعمال والمعوقات التي تواجهها ومواقف المرؤوسين من المشكلات وسبل علاجها .


زيادة فعالية الاتصال

يجب على المديرين أن يعملوا على زيادة فعالية اتصالاتهم وذلك باتباع الوصايا العشرة التالية للاتصال الجيد كلما أمكن ذلك ، وقد تم وضع هذه الوصايا العشرة من قبل جمعية الإدارة الأمريكية وتبناها كثير من كتاب الإدارة وضمنوها كتبهم وهي :

1- وضح أفكارك قبل الاتصال : يجب التفكير بمحتوى الرسالة ومعرفة من الذي سيقوم باستلامها أو سيتأثر بها .
2- افحص الغرض الحقيقي للاتصال : يجب أن يقرر المدير ما الذي يريده من عملية الاتصال اي تحديد الهدف أو الأهداف المطلوب تحقيقها بوضوح .
3- عليك أن تأخذ بعين الاعتبار البيئة بشكل كامل المادية والإنسانية أي يجب فحص المحيط المادي والمناخ الاجتماعي والممارسات السابقة للاتصال حتى يتم تكييف الرسالة مع البيئة .
4- أحصل على نصيحة الآخرين في تخطيط الاتصال عندما يكون لذلك قيمة والتشاور مع الأخرين يمكن أن يكون أسلوباً مفيداً في الحصول على وجهات نظر إضافية تتعلق بكيفية معالجة الاتصال .
5- عليك أن تراعي أسلوب الرسالة كما تراعى محتواها : لا يتأثر المستمع بالرسالة بماذا قيل فقط وانما بكيفية إبلاغها وقولها ، ونبرة الصوت وتعابير الوجه واختيار الكلمات واللغة التي تؤثر كلها في رد فعل المستمع .
6- انقل معلومات مقيدة عندما يكون ذلك ممكناً ، يتذكر الناس عادة الأشياء المفيدة لهم ، فإذا أراد الرئيس من المرؤوسين أن يتذكروا رسالة فيجب عليه صياغتها بحيث تؤخذ بالاعتبار اهتمامات واحتياجات المرؤوسين وكذا المنظمة .
7- تابع الاتصال : يجب ان يطلب المدير من المرؤوسين التغذية الراجعة كي يتأكد ما اذا فهم المرؤوسين الرسالة وهل هم مستعدون للاستجابة لها .
8- تذكر عندما تقوم بالاتصال أن يتوافق ويقابل الظروف الحالية بمعنى تصميم الاتصالات لغرض تحسين الأداء أو الروح المعنوية وتكون ذات قيمة .
9- أعم الأقوال بالأفعال : عندما يناقض المديرين أنفسهم بأن يقولوا شيئاَ ويفعلوا شيئاً أخر .
10- كن مصغياً جيداً فالمدير يستطيع أن يحصل على فهم أفضل بكثير وذلك بتركيزه على المعاني الصريحة والضمنية للمتكلم .


أشكال وأساليب وأنواع الاتصالات في المنظمات :

أولاً : الاتصالات الإدارية ( الرسمية ) : وتنقسم الى التالي :

1- الاتصال الهابط : يعني إنسياب المعلومات من الرؤوساء الى المرؤوسين في الهيكل التنظيمي للمنظمة ويتمثل هذا الاتصال من أعلى السلم الإداري إلى أدنى السلم والصورة الأولى يمثله التنظيم العسكري المثل الكلاسيكي بما يسوده من تسلسل رئاسي يقوم على نطاق إشراف
ضيق تتعدد في ظله المستويات الإدارية أم الصورة الثانية فتأخذ شكل الدائرة التي نقطة ارتكازها الرئيس ويعتبر مركز اتخاذ القرارات لكون يسيطر على كافة قنوات الاتصال ، ويعيب على هذا النوع من الاتصال انخفاض الروح المعنوية لدى العاملين بسبب شعورهم بعدم وجود أي دور إيجابي لم مما يؤدي الى عدم الإكتراث والاهتمام واللامبالاه بما يجري داخل التنظيم والذي ينعكس سلباً على المنظمة .
وتتمثل قنوات الاتصال الهابط بالمذكرات الداخلية و الاجتماعات وصحيفة المؤسسة إن وجدت والملصقات والاعلانات والاتصالات التلفونية والمقابلات وغيره من القنوات والتي تمثل في مجملها التعليمات والأوامر من الرؤوساء الى المرؤوسين والتي تعتبر في نفس الوقت من المهام الرئيسية للمدراء .

2- الاتصال الصاعد : الرسائل الاتصالية الصاعدة من المرؤوسين الى رؤوسائهم ويتمثل هذا النوع بنقل المعلومات من المستويات الإدارية الدنيا الى المستويات الإدارية العليا لتوضيح الأفكار والمشكلات ومن أشكال هذا الاتصال التقارير التي يرفعها الموظفين للإداره والشكاوي والاقتراحات والاتصالات الهاتفية .

3- الاتصال الأفقي : تبادل المعلومات بين الأفراد الذي هم على نفس المستوى الإداري او الوحدات الإدارية في المؤسسة أو المنشأة ، ومن وظائف هذا الاتصال التنسيق للقيام بمهمة ، ومن أجل حل مشكلة ، ولتبادل المعلومات وكذا حل الصراعات .
4- الاتصالات الشبكية : يشير هذا النمط من الاتصالات الى الاتصالات في كل الاتجاهات من الرئيس للمرؤوسين ومن المرؤوسين للرؤساء وما بين جميع الموظفين في كافة المستويات الإدارية في التنظيم .


ثانياً : الاتصال غير الرسمي :

الاتصال غير الرسمي هو الاتصال الذي يتمم الاتصال الرسمي كالنقاشات والزيارات الاجتماعية داخل جو العمل في المطعم والنادي والباص والصالة الرياضية والاستراحة وغالباً ما تدور هذه المناقشات حول الحياة بشكل عام داخل وخارج مؤسستهم .

طرق الاتصال الإداري :

أولاً : الاتصال المباشر وغير المباشر :

الاتصال المباشر الشخصي : الذي يكون فيه بين الأفراد على اختلاف المستويات الإدارية بصورة مباشرة من خلال المقابلات أو الإجتماعات أو المحادثات الهاتفية سواء الرسمية أو غير الرسمية حيث يتم اللقاء مباشرة في عملية تفاعلية بينهما ويحدث الاتصال باتجاهين بين المرسل والمستقبل .
الاتصال غير المباشر غير الشخصي: لا تتم فيها مقابلة المستقبل وجهاً لوجه أو صوتاً لصوت ومن الأمثلة على ذلك استعمال المذكرات الداخلية والرسائل والتعليمات أو التوجيهات ....إلخ .

ثانياً : الاتصال اللفظي وغير اللفظي :

الاتصال اللفظي هو الذي يستخدم الكلمات بشكل شفهي أو مكتوب لمشاركة الأخرين بمعلومات وهذا النوع يتم بعدة طرق كالأوامر الفردية والمؤتمرات والاجتماعات والاتصالات الشخصية وتمتاز هذه الاتصالات بالبساطة والوضوح وتناسب بشكل أكبر الموظفين في المستويات الإدارية الدنيا .
الاتصال غير اللفظي والذي يعني المشاركة بمعلومات دون استخدام كلمات لنقل الأفكار ويتم عادة باستخدام إيماءات ( تعابير غير لفظية ) نبرات الصوت وتعبيرات وجهيه أي باستعمال تعابير الوجه ولغة العيون وحركة الجسد للفرد .

معوقات عملية الاتصال

رغم أهمية الاتصالات الفعالة في الإدارة إلا أن هناك عدة معوقات في طريق الاتصالات الفعالة ويمكن إجمال أهم هذه المعوقات فيما يلي :

1- المعوقات النفسية والاجتماعية :

يختلف الأفراد في ميولهم ومشاعرهم ولذا فإن تفسير الفرد وفهمه لمضمون أي رسالة يتسلمها يتوقف على حالته النفسيه وطريقة تفكيره كما تلعب الدوافع لدى الأفراد دوراً كبيراً في ترجمة تفسير كل كلمة تصلهم من رؤوسائهم تفسيرات متفاوته حسب ما لديهم من مشاعر وعواطف وثمة مصدر أخر للفروقات الفردية وهو اختلاف المستويات الإدارية للأفراد ، فالأفراد الذين هم في مستوى واحد من المستويات الإدارية هم يكونون أقرب للتفاهم مع بعضهم البعض مما لوتعددت مستوياتهم ، أما على المستوى الإجتماعي فتعتبر التحيزات الاجتماعية من عوائق الاتصالات الرئيسية لانها تؤدي الى ظهور الأنانية والاختلاف وبالتالي العدائيه أو ما شابهها ويمكن أن ترتكز التحيزات على اسس دينية أو عرقية أو إقليمية .

2- المعوقات الناشئة من طبيعة التنظيم :

إن لطبيعة التنظيم تأثيراً على نوعية الاتصالات السائدة والتي تظهر للأسباب التالية :
* غموض الأدوار وعدم تحديد الصلاحيات أو نطاق الإشراف مما يؤدي الى تشويش الاتصالات .
* مركزية التنظيم وتعدد المستويات الإدارية قد تخلق صعوبات في عملية الاتصال فالمركزية تحتم وجود ضرورة رجوع الأفراد لشخص واحد يمتلك قدراً كافياً من المعلومات رغد بعده عن مراكز الاتصالات الذي يقلل من سرعة الاتصالات ويزيد من وجود احتمالات كثيرة لضياع المعلومات وعدم صحتها ، كما أن تعدد المستويات الإدارية يعني طول المسافة بين القاعدة وقمة الهرم في الهيكل التنظيمي ومرور المعلومات لعمليات تحريف وحذف ذهاباً وإياباً من القاعدة للقمة .

3- معوقات تكتيكية أو فنية :

تتمثل هذه العوائق بقصور أدوات الإتصال وعدم كفاءتها أو عدم مناسبتها للرسائل المنقولة أو عدم وضوح الأهداف أو التعليمات أو نقص في الخطط والسياسات .

__________________

نظراً لاختلاف الأفراد : - فكرياً - إدارياً لذا تظهر المعوقات عند إجراء العملية الاتصالية يحدث تشويش .
ويمكن تقسيم معوقات الاتصال إلى أربعة معوقات :
أولاً : معوقات إدراكية : في إتجاهات الفرد أو مشاعره نحو موضوع معين أو نحو طرف آخر في الاتصال .
فتؤثر على سلوكه وموقفه ويؤثر على فعالية الاتصال .
ويمكن تحديد المعوقات الإدراكية .
* تباين إدراك طرفي الاتصال
إعطاء معاني متقايره لنفس الكلمات والرموز .
رغبة الشخص في سماع ما يريد أن يسمعه فقط .
عدم قبول المعلومات التي تتضارب مع المفاهيم والاتجاهات أو المشاعر.
ثانياً : المعوقات اللغوية :
تعتمد اللغة على استخدام الرموز وتريب الكلمات والمعاني المتفق عليها والمرتبطة بها .
وهذا هو الهدف من عملية الاتصال ، ويدخل ضمن الرموز ، الإشارات المتعارف عليها وحركة الجسم والوجه واليدين وكذلك شدة نبرات الصوت لكن يلاحظ أن نفس الرموز قد تحمل معان مختلفة مما يؤدي أحياناً إلى عدم فهم نفس المعنى الذي قصده أحد طرفي الاتصال . أما في حالة استخدام الكلمات التي يرتبط بها أكثر من معنى ، خصوصاً عند وضع أنظمة اللوائح، ونجد أن هناك ما يسمى باللوائح التفسيرية للحد من سؤ فهم بعض الكلمات وتفسيرها التفسير الخاطئ .
ثالثاً : معوقات شخصية : ناتجة عن الشخص نفسه حيال عملية الاتصال ، فالاتصالات عبارة عن نقل أفكار الفرد وأحاسيسه .
العوامل التي تلعب دوراً كبيراً في الاتصالات الشخصية وتؤثر على اتخاذ القرار .
عامل التشويه والتحريف تأتي من : عدم النزهة - حب الموقع الوظيفي – عدم محبة الخير للغير – حب المصلحة الشخصية – متطلبات العمل الوظيفي – الصدور الضيقة والقلوب الضعيفة .
عامل الإدراك الشخصي : هذا العامل يؤثر في حكم الشخص على الآخرين ، حيث تعمم نتيجة تجربة واحدة (حسنة أو سيئة) على بقية المجتمع (خلال فترة معينة على بقية الفترات) وهذا الإدراك غير سليم .
عامل السمات الفردية المشوهة : يحدث عندما يكون الشخص متحامل على شخص آخر ، أو متحيز ضده لسبب ، أو هوى نفسه ، وهذا يؤدي إلى الإجحاف في حقوق الفرد وقد يصل إلى الإضرار أو الإيذاء به .
عامل الخبرة الشخصية : له تأثير كبير على عملية الاتصالات من خلال التجارب في الحياة .
رابعاً : المعوقات التنظيمية :
من هذه العوامل التسلسل الرئاسي تعدد المستويات الإدارية .
المركزية وللامركزية نطاق الإشراف .
إضافة إلى :
- زحم المعلومات وتسلل إرسال الرسالة كمعوقات تنظيمية . لها تأثير على سلامة المعلومات المراد نقلها .
زحم المعلومات : قد يجد المدير لديه كمية ضخمة من المعلومات بحيث قد لا يجد الوقت الكافي لدراستها نظراً لانشغاله في قراءة الخطابات ودراسة التقارير والاجتماعات والمقابلات وبالإضافة إلى الأعمال الأخرى فإذا زادت الواجبات عن طاقة الفرد تقل كفاءته وفعالية .
تسلسل إرسال الرسالة : اختلاف الإحساس ومفهوم معنى اللغة بين الأفراد يؤدي إلى عدم فهم الرسالة أو قد يؤدي إلى تشويه في معاني محتوى الرسالة، خصوصاً عند تعدد أطراف نقل الرسالة . وهذا الأمر يزداد سوءاً عندما تنقل الرسالة بصيغة شفوية فينسى محتوياتها ( مما يؤدي إلى التشويه ) وكلما زادت أطراف تسلسل الرسالة كلما زاد التشويه في معنى محتويات الرسالة .
المواقف الصعبة : لا يخلو التعامل مع الناس من موافق صعبة تحتاج إلى التعامل معها بأسلوب مقنع ومهذب ولكن كيف يمكن تحسين الاتصالات مع الأشخاص السلبيين ؟
يحتاج الأمر إلى تحويل سلوكياتهم ووجهات نظرهم السلبية إلى سلوكيات إيجابية ، ويكسب جانبهم ويتم تحويل العلاقات الصعبة إلى وئام وألفه . هذا يحتاج إلى استخدام السياسة ، واللياقة ، ومعرفة فن التفاوض . فإن استخدام العمل الجماعي ومعرفة كيفية إدارته أمر مطلوب خصوصاً إذا علمنا أن الإدارة والقيادة هي عبارة عن تنسيق جهود الآخرين . وطريقة تعاملك يعطيك الريادة في الإدارة .
من أنواع الشخصيات الصعبة :
1- شخص القيل والقال
2- الشخص صاحب الخبرة
3- الشخص المتقلب (كالثعبان)
4- الشخص دائم الشكوى (الشاكي)
5- الشخص المستهتر (اللعوب)
6- الشخص المشاغب .
التنازع (الصراع) الإداري
معرفة معناه اللغوي قد يكون أمر ضروري (أحياناً) لبيئة المنظمة لأنه يمدها ببعض المعلومات الخفية . وتأكيداً لذلك :
تحديد وتعريف أنواع التنازع (التصارع) التي تحدث في التنظيم الإداري .
تحليل خلفية التنازع (التصارع) الإداري .
كيفية معالجة التنازع (التصارع) وإدارته ليكون في صالح الفرد والمنظمة .
المعلومات اللازمة لمعالجة التنازع (التصارع) .
الاقناع العلمي وتقديم الحجج كأسلوب لحل التنازع (التصارع) .
التصارع (الصراع) : استخدام أي من الكلمتين (التنازع) أو (الصراع) يعتمد على الحالة أو الموقف بين طرفي الخصومة.
تحليل خلفية التنازع :
يحدث التنازع في المنظمات نتيجة طموح الفرد للحصول على (السلطة) التي تعبر عن (القوة) وهي مظهراً اجتماعياً غالباً ما يحصل عليه الفرد عن طريق التفاعل مع الآخرين . (القوة أو السلطة ليست موهبة) فيحصل عليها الفرد طبقاً لعلاقاته التي ينميها ويطورها مع الآخرين وهنا يستخدم الفرد كل قدراته الاتصالية للوصول للهدف .
والسلطة تأتي بأشكال مختلفة:
حجب مكافآت الأفراد دون سبب.
تمسك من بيده السلطة من إعطاء معلومات يحتاجها الأفراد الآخرين في المنظمة .
عدم تنفيذ القرارات الخاصة بالآخرين .
عدم تنفيذ الأنظمة واللوائح الإدارية في حق المقصرين اللذين يستحقون العقاب .
ملاحظة : وفي هذه الحالات وغيرها هضم لحقوق الآخرين تنشأ عنها الخصومات والتنازع كنوع من رد فعل لذلك التصرفات غير السليمة وبالتالي يصدر عنها محاولات عكسية لسلطة وهمية وهذا يولد التنافر والتباعد بين الأفراد يجعلهم مهددين في أداء أعمالهم مما يدفعهم إلى أخذ استراتيجية دافعية.
كيفية معالجة التنازع :
تطوراً لفكر الإداري ومر بنظريات عديدة ، كل نظرية تنظر إلى التنازع والخلافات طبقاً لمفهوم تلك النظرية .
لنظرية الكلاسيكية (تيلور وفايول) يدعيان أنه لا وجود للتنازع فالمدير هو العاقل والناضج والراشد بينما الموظف ينقصه ذلك وعليه تنفيذ الأوامر دون نقاش . وإذا أظهرت بوارد أي خلاف أو عدم تنفيذ للأوامر لابد من معاقبة الموظف أو حتى فصله (لأنه لا يوجد اعتراف بوجود تنازع) .
النظرية الإنسانية (ماسلو) تفترض هذه النظرية أهمية وجود وخلق علاقات إنسانية مرضية وبدرجة كبيرة من التفاهم بين الرئيس ومرؤوسية . ووجود تنازع يلقى هذا الافتراض لأن التنازع يوحي ويعير عن تفكك في العلاقات الإنسانية وعدم رضا الموظف بشكل عام مما يؤثر على إنتاجية الموظف .
لذا لابد من تلافي حدوث الخلافات (وبجهد أكبر تناسبها) وحتى يمكن للإدارة تطبيق هذه الفرضية حاولت الاهتمام بموضوع الرضا الوظيفي لأعضائها .
لكن نتيجة ذلك كل فرد يكبت مشاعره في داخله حتى لا يظهر الخلافات في المدى القصير ولكن على المدى الطويل أن ذلك يترك آثار أكبر وأعمق في النفوس مما يؤثر على سلامة المنظمة ونجاحها.
النظرية الحديثة : لا يمكن للمنظمة أن تتجاهل وجود التنازع بشكل أو آخر . ولا يمكن جعل كل فرد في المنظمة راضي دائماً ودون حصول آثار سلبية .
ولذا تفترض النظرية الحديثة :
يحدث التنازع دائماً لسبب أو آخر (قد يكون) عدم الاتفاق بين ما يتوقعه الموظف من المنظمة وما تقدمه المنظمة إليه أي حدوث عدم توافق وانسجام بين أهداف الفرد وأهداف المنظمة .
التنازع يساعد الفرد في إعادة النظر في حل مشاكلهم .
قد يكون للنزاع آثار إيجابية في المنظمات .
يمكن تخفيف حدة التنازع والتقليل منها في المنظمات الروتينية .
يساعد التنازع الأفراد في التعرف على بعضهم البعض وتنمية علاقات أفضل .
يساعد الأفراد على إدراك الاختلافات الفردية والاعتراف بوجودها ومحاولة تقليص فجوة هذه الاختلافات .
يساعد الفرد على إطلاق وتحرير الضغوط والغضب الداخلي بدلاً من تركها داخل نفسه فتؤثر على صحته وعمله وإنتاجه.
يمكن أن يكون للتنازع آثاراً حسنة أو سيئة للفرد وكذلك للمنظمة . فالفرد يكتشف وجود مشاكل في بعض الاستراتيجيات التنظيمية ، وعلى ضوء ذلك تحاول المنظمة الأخذ في تعديل تلك الاستراتيجيات .
وبناءً على ذلك فإنه لا يمكن تجنب النزاع في المنظمة وقد يكون أحياناً مفيداً أو مطلوب لعمل المنظمة ولكن هذا لا يعني تجاهل وجود أو حصول النزاع بل يتطلب مواجهة النزاع وتوجيهه لصالح الفرد والمنظمة ولذا لابد أن تكون لدى المنظمة قيادة فعالة وقادرة على مواجهة النزاع والبحث عن أسبابه لإدارته بحكمة وطريقة سليمة ترضي جميع الأطراف .
وحتى يمكن تنمية مهارة مواجهة النزاع وإيجاد حل مناسب نحتاج إلى دراسة العناصر التالية :
أ- محيط وخلقية التنازع .
ب- أسباب التنازع
ج - أساليب حل التنازع
* محيط التنازع # أطراف التنازع : (الشخص مع نفسه) (فرد مع آخر) (مجموعة مع أخرى) (مجموعة مع فرد أو مجموعة) .
أسباب التنازع كثيرة منها :
- تضارب المصالح - تباين الطموحات - التنازع لمجرد التنازع .
أساليب واستراتيجيات حل التنازع :
وجد العلماء أن حل التنازع يعتمد اعتماداً كبيراً على بعض العوامل مثل :
حقيقة الشخص (الشخص) الذي تنسب إليه المشكلة .
حقيقة الشخص (الطرف المحايد) الذي يريد التنازع وأسلوبه في إدارة التنازع وذلك في حالة وجود طرف محايد .
فالطرف المحايد : ربما تكون له نظرة مختلفة تماماً في كيفية إدارة عملية التنازع (الخلاف) عن أطراف ، أصحاب النزاع ، وله أسلوبه الذي يستخدمه في المناقشة من تكتيك واستراتيجية للوصول إلى حل عادل لطرفي التنازع وغالباً ما تكون هذه الاستراتيجية أو التكتيك مخططة مسبقاً أو قد تكون روتينية وذلك طبقاً لنوعية وحجم التنازع .
وهناك خمسة أنواع من الاستراتيجيات التي وضعها (بليك وموتون) والذين اقترحا شبكة مكونة من خمس مربعات توصف أنواع القيادة الإدارية .
- استراتيجية التجنب
- استراتيجية التكيف
- استراتيجية القوة
- استراتيجية التعاون
- استراتيجية الحل المتوازن (العادل) .
استراتيجية التجنب : تجنب الطرف الآخر أو عدم الاهتمام به (هذا الأسلوب قد يكون مجدياً لفترة بسيطة مؤقتة .
استراتيجية التكيف : الاهتمام بالطرف الآخر والتعامل معه لحل المشكلة (قد تستخدم هذه الاستراتيجية في مواقف تبادلية) التي تعتبر بسيطة أو غير معقدة وللمحافظة على علاقات إنسانية طيبة مع الآخرين والتنازع يمر وكأنه لم يحدث .
استراتيجية القوة : الاهتمام بالنفس فقط .
الشخص هنا يستخدم الإجبار والقوة وأحياناً القسوة للحصول على ما يريد وليس هناك وجود للاقتناع أو التعاون ويلجأ الشخص إلى كل الطرق التي تؤكد ذاته .
* يؤكد ويجزم بشيء ما . * لا يعترف بأخطائه * يستخدم الاتصال الشفوي كي لا يوثق الاتصال .
يلجأ إلى تطبيق الأنظمة واللوائح ضد الشخص الآخر . ولكنه يترك آثاراً عكسية ويخلق جواً سيئاً للمنظمة ويوحي بعدم الثقة في الأشخاص .
استراتيجية التعاون : تدعوا إلى حل المشاكل . مفضلة لدى معظم المنظمات الإدارية وهذا الأسلوب يدعم كل الأطراف المعنية .
ونجاحها يعتمد على :
حرية التعبير عن المشكلة والرأي بأنه .
قدرة الشخص على التسامح والتساوي في المعاملة .
قدرة الشخص على الاستماع للإرشادات والتوجيه وليس اللوم أو التوبيخ .
وفشلها ينتج عندما يكون المحيط مليء :
أخذ موقف معارض .
التمسك والتعصب لرأي ما .
إلقاء المسئولية على طرف واحد فقط .
* استراتيجية الحل المتوازن (العادل) التسوية والتالف للحصول على الحل الوسط .
هذه الاستراتيجية أحد الاستراتيجيات العادلة لحل التنازع .
يشترط هذا الأسلوب :
الأساليب المحبب استخدامها والمرغوبة من كلا الطرفين .
ويشترط أيضاً الحث على حل وسط عادل يرضي الطرفين .
ويمكن تقسيم الخلافات إلى مجموعتين ومواجهة الأطراف المعنية في الوسط للحصول على شيء من الرضا .
( قد تبدو هذه الاستراتيجية سريعة للوصول إلى الحل المطلوب) ولن يكون طرف كاسب أو طرف خاسر .
التدخل الخارجي لحل التنازع : وهو ما يسمى بالطرف الثالث ومهمته إدارة التنازع عند عدم قدرة أي من الطرفين الوصول إلى حل مناسب فيلجأ أحدهما أو كلاهما إلى طرف خارجي محايد للمساعدة في تعديل الوضع وإحقاق الحق.
الطرف الثالث : - أما يكون موظف آخر – أو رئيس قسم – أو طرف خارج المنظمة (موظف قانوني) .
ويسمى بالوسيط أو الحكم :
إذا كان حكماً :
على كل طرف الالتزام والإنصياع للقرار الذي يصدره الحكم .
عمل القرار المناسب بناء على المعلومات التي حصل عليها من الطرفين .
إعطاء فرصة متساوية للطرفين في الإدلاء بأقوالهم والسماع لكل منهم على حدة .
وإذا كان وسيطاً :
جمع الطرفين في مكان محايد .
فتح باب النقاش بين الطرفين .
إعطاء فرصة متساوية للطرفين في الإدلاء بأقوالهم والسماع إليهم وعملية الاتصال تلعب دوراً كبيراً حيث يكون كل منهم وجهاً لوجه وكل واحد يحاول أن يتكلم من وجهة نظره عن المشكلة حتى يصل إلى قناعة وقرار معين مع نفسه .
قد يحدث أن أحد الطرفين لا يستخدم المنطق في الأقوال أو منفعلاً فيكون دور الطرف الثالث تكتكي يقوم بتوجيه النقاش الوجهة الصحيحة والسليمة والمحاولة في الحصول على معلومات كافية وصحيحة من كلا الطرفين وتهدئة الموقف .
عمل توصيات مناسبة للطرفين بناءً على المناقشات والمفاوضات التي تمت .
إعطاء فرصة لإجراء لقاءت متكررة إذا دعت الحاجة إلى ذلك .
التزام الطرفين بالقرارات التي تم الاتفاق عليها .
كيف يمكن التعامل مع النزاعات والخصومات :
إجراء اجتماعات دورية لمناقشة الشكاوي أو القضايا سواء موجبة أو سالبة.
التأكد بأن كل فرد فهم المعنى المقصود .
الابتعاد عن الاعتقاد بأن الشخص الآخر لا يمكن التفاهم معه .
إعطاء الطرف فرصة أخرى للتعامل معه وفهمه والصفح إذا لزم الأمر .
بعد انتهاء الاجتماع لابد من عمل ما تم الاتفاق عليه .
التغلب على عقبات ومعوقات الاتصالات :
أي عقبات تقلل من فعالية القيام بالعمل والواجبات الإدارية ويؤدي إلى خلافات وصراعات جسيمة .
ويمكن وضع أساليب إضافية تساعد على التغلب على بعض العقبات :
الحصول على معلومات مرتدة (التغذية العكسية) لأهمية المعلومات لكل من المرسل والمستقبل .
استخدام الاتصال الشفوي (وجهاً لوجه) للتوضيح والحصول على معلومات مرتدة والتعرف على الأثر .
الاتفاق على المعاني المقصودة حتى لا يساء الهدف من الاتصال وهذا يتطلب الاهتمام بالمعنى الرمزي وفهم الكلمات على الوجه الصحيح والسليم .
استخدام أسلوب البساطة والدقة في الاتصال وخصوصاً الاتصال الشفوي .
و كل ذلك بحسب المصدر المذكور نصا و دون تعليق.
المصدر: kau.edu.sa

__________________